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Is the title of the Thesis introduced near the University „C’à Foscari“ of Venice rewarded with the best note.
The Thesis in Italian language is available in format zip in the download area

sapienza

Relatore

Chiar. mo Prof.
Gaetano Maria Golinelli

Candidato

Paolo Venturini
Matricola 05116863

OUTSOURCING DEGLI APPROVVIGIONAMENTI
E
INTEGRAZIONE DEGLI ACQUISTI
IL CASO UNITEC

Sommario

Premessa

Il presente lavoro si basa su un’esperienza professionale svolta dal dicembre 1995 al maggio 1997 presso l’impresa Unitec High-tech-Industrieprodukte-Vertriebs GmbH, con sede in Augsburg (Germania).
Tale azienda costituisce probabilmente il primo esperimento di outsourcing completo applicato alla funzione acquisti, nonché alle connesse operazioni logistiche e di gestione del magazzino riguardanti imprese a carattere prevalentemente industriale.
Partendo dall’esperienza pratica si è cercato successivamente di inserire le conoscenze acquisite sul campo in un contesto scientifico rappresentato dal dibattito accademico e manageriale in corso.
Da questa impostazione deriva il carattere concreto della presente tesi di laurea.
In considerazione della complessità e specificità della materia, al fine di consentire un agevole approccio all’argomento in trattazione, si è ritenuto essenziale sintetizzare in primis il quadro generale di riferimento costituito dal concetto di outsourcing e dal relativo processo di implementazione. Tale introduzione, oggetto del primo capitolo, servirà a delineare diversi concetti che verranno ripresi nella successiva analisi.
Esaurita preliminarmente tale fase, comunque sostanziale, si potrà affrontare una dettagliata esposizione della problematica attinente all’ambito di interesse specifico della presente trattazione: gli approvvigionamenti nelle imprese manifatturiere.
Dal quadro complessivo, in tal modo delineatosi, seguendo un procedimento che dal generale muove al particolare, si approfondirà da ultimo l’analisi del caso aziendale oggetto principale del presente lavoro.
Una precisazione necessaria riguarda i termini con cui si indicheranno, nel prosieguo, le due parti tra le quali si instaura il rapporto di outsourcing.
Si parlerà genericamente di „cliente“ con riferimento all’impresa che delega attività precedentemente svolte al proprio interno.
Più complesso si presenta, invece, il discorso per quanto riguarda l’altra parte, ossia il fornitore di servizi o prodotti in outsourcing.
Nella letteratura italiana, costituita principalmente da articoli di riviste o quotidiani economici, viene spesso utilizzato il termine „outsourcer“. Tuttavia tale termine non trova alcun riscontro nella più ampia ed approfondita letteratura di origine anglosassone.
Si è preferito, pertanto, indicare il fornitore in questione con i più appropriati termini „provider“ o „vendor“.
Un’ulteriore precisazione va fatta con riferimento ai termini che, in corso di trattazione, si utilizzeranno come sinonimi di outsourcing, ossia decentramento e terziarizzazione.
Con la locuzione „decentramento produttivo“ veniva indicato negli anni ’70 quel processo, che traeva origine dal quadro istituzionale e sindacale dell’epoca e che aveva portato grandi imprese a decentrare fasi di lavorazione presso imprese più piccole, trasformandosi, per quanto riguarda quelle fasi, da produttori a committenti.
Il termine „terziarizzazione“ nasce in un contesto completamente diverso, indicandosi con esso l’aumento di importanza del settore dei servizi rispetto a quello della produzione agricola ed industriale. Tuttavia è sempre più diffuso un suo utilizzo in ambito aziendale per esprimere sostanzialmente il concetto di decentramento.
Sebbene questi vocaboli abbiano un’origine ben distinta da quella del concetto di outsourcing, essi sono ampiamente utilizzati nella letteratura italiana in qualità di sinonimi di quest’ultimo. Si è pertanto deciso, in ragione anche di esigenze espositive, di adottare una simile scelta.
Non è sembrato appropriato, in questo caso, il riferimento alla letteratura di origine anglosassone, la quale utilizza il termine „subcontracting“ come principale sinonimo di outsourcing

1°: DEFINIZIONE E MOTIVAZIONI ALLA BASE DELL'OUTSOURCING

1.1. Concetto generale e definizioni

L‘outsourcing emerge come uno degli strumenti manageriali, di carattere tattico e strategico, che hanno conosciuto la maggiore espansione nel corso dell’ultimo decennio e che, secondo autorevoli e diffuse proiezioni, continuerà a proporsi nei suoi diversi ambiti e nelle sue varie applicazioni come una via obbligata per la sopravvivenza sul mercato delle imprese, senza distinzione di industria, dimensione o missione aziendale.

Liberarsi di alcune funzioni per puntare sulle attività in cui l’azienda si sente più forte: è questo in sostanza il motivo principale, affiancato a quello della riduzione dei costi, che spinge un numero sempre maggiore di imprese a ricorrere all’outsourcing.

Delegare a fornitori esterni la gestione di attività considerate non strategiche per le imprese costituisce l’unica via concretamente praticabile per raggiungere l’obiettivo di concentrarsi sul core business, obiettivo che oggi è imposto dai mercati.

Si potrebbe fornire una serie di definizioni di outsourcing, di varia provenienza e di volta in volta orientate a metterne in risalto particolari aspetti; tuttavia il concetto generale può essere espresso in forma estremamente sintetica, descrivendo l’outsourcing come quel processo che porta alla „acquisizione da un fornitore esterno di prodotti o servizi attualmente risultanti dalla diretta attività produttiva e di gestione interna dell’azienda“.

Nei Paesi anglosassoni ed in particolare negli Stati Uniti l’outsourcing ha acquisito fama in seguito alla crisi economica degli anni ottanta: alcuni giganti dell’industria automobilistica, le cui dimensioni erano divenute abnormi anche per effetto dello sviluppo di aree complementari al core-business, adottarono come soluzione fondamentale al problema del risanamento contabile proprio l’outsourcing.

Il principio era semplice: far fare agli altri ciò che fanno meglio di noi, in modo tale da ridurre i costi, migliorare la qualità dei servizi o dei prodotti intermedi di cui si ha bisogno, e liberare così le risorse necessarie per lo sviluppo di ciò che costituisce la vera attività d’impresa.

Affinché l‘outsourcing si sviluppi come tecnica di gestione aziendale è necessario che siano soddisfatte, fra l’altro, due condizioni: la prima ha carattere oggettivo e consiste nella presenza sul mercato di operatori sufficientemente professionali e specializzati, che garantiscano un efficiente espletamento della funzione da esternalizzare; la seconda ha invece natura più soggettiva e riguarda il superamento da parte del management societario di varie remore psicologiche, in particolare il timore di un „autoridimensionamento“ professionale.

L’introduzione dell’outsourcing all’interno di un’azienda è operazione non facile, che incontra resistenze di ogni genere a tutti i livelli della struttura gerarchica aziendale oltre che sindacale.

Solamente a livello di top management si è ormai diffusa la consapevolezza del fatto che un’impresa agile e snella, la quale abbia il meno possibile di struttura fissa ed acquisti all’esterno i servizi „generali“ sia il modello vincente nei mercati attuali e che solo delegando tutte le funzioni ausiliarie a fornitori specializzati diviene possibile concentrarsi sulle attività per le quali si possiede un’effettiva competenza ed un vantaggio competitivo.

A testimonianza di questa circostanza può essere riportata una recente ricerca del Benchmarking Club di Business International, secondo la quale nel 93% dei casi è il top management a definire le politiche di outsourcing anche quando questo tipo di decisione non riguardi aspetti strategici .

Molto di rado accade che sia un dirigente di funzione ad assumersi tale responsabilità: ricorrendo all’outsourcing infatti, questi correrebbe il rischio di trovarsi con minor potere all’interno dell’azienda.

Viceversa i top manager propendono più che in passato per il ricorso all‘outsourcing, in quanto ritengono che ciò possa portare ad una riduzione dei costi (in particolare di quelli fissi) e ad una maggiore flessibilità dell’impresa.

La situazione di „scollamento“, spesso riscontrabile tra i top manager ed i manager di funzione o di dipartimento, fa sì che i fornitori di servizi tendano oggi a rivolgersi sempre più ai primi piuttosto che ai secondi.

L’esperienza pratica mostra inoltre come spesso i responsabili di funzione tendano ad ostacolare il corretto svolgimento del rapporto cliente-provider, specie nella fase sperimentale tendente ad affinare la collaborazione tra provider e personale interno dell’azienda-cliente, il quale deve necessariamente collaborare all’espletamento della funzione da delegare.

Quest’ultima circostanza evidenzia come outsourcing e decentramento non ridiano di per sé competitività all’impresa, perché la rigenerazione possibile attraverso questi strumenti richiede cambiamenti di cultura, architetture organizzative e capacità di coordinamento estremamente complesse.

Nonostante tutte queste difficoltà, per i prossimi anni il movimento verso un ruolo più rilevante dell’outsourcing è irreversibile: le grandi imprese cercheranno di decentrare tutte le attività che possono essere prodotte all’esterno in modo più competitivo, concentrandosi invece su quelle in cui vi siano competenze distintive ben evidenti e non riproducibili altrove.

È evidente che nel corso di questo processo la grande impresa si „snellirà“, nel senso che avrà meno dipendenti in organico, mentre i compiti della direzione assumeranno sempre più funzioni di regia differenti da quelle tradizionali; ma non è affatto detto che la sua forza complessiva, in termini di network che essa „comanda“, sia destinata a diminuire.

Oggi il business dell’impresa ha nuovi confini; outsourcing, terziarizzazione, specializzazione ed internazionalizzazione sono parole d’ordine che devono essere prese seriamente in considerazione da tutte le aziende, se si vuole aumentare l’efficienza complessiva del sistema produttivo.
In quest’ottica le aziende sono obbligate a rivedere quale debba essere la propria configurazione. Normalmente questo ripensamento porta a quattro conclusioni:

  1. il business è più globale di quanto non si pensi;
  2. il prodotto è sempre più servizio ed il servizio è sempre più integrato;
  3. le funzioni interne che possono essere fatte fare da altri sono moltissime;
  4. ci sono molti nuovi business: una volta che l’azienda si sarà alleggerita delle funzioni delegabili all’esterno, si potranno perseguire anche i business che sono potenzialmente presenti nei servizi interni.

Questi quattro punti verranno approfonditi nel prosieguo della trattazione; tuttavia è importante sottolineare da subito che il ripensamento strategico dipende dalla struttura mentale del top management: fino a quando le funzioni verranno viste come attività di servizio e non come business, sarà difficile identificare le opportunità di sviluppo conseguenti ad una loro esternalizzazione e gestione come centro di profitto.

L’esperienza internazionale degli ultimi anni dimostra ampiamente come sia possibile gestire le singole funzioni quali centri al contempo di costo e di profitto.

Una volta che si sia accettata l’idea di esternalizzare la maggior parte delle funzioni aziendali, la difficoltà diventa, come sempre, l’esecuzione. Nelle aziende si riscontrano sempre forti resistenze nel momento in cui si deve diminuire la dimensione complessiva delle proprie attività; esse sono restie a privarsi della gestione diretta di alcuni servizi, quando non possano contestualmente acquisirne la gestione di altri.

La diffusione dell’outsourcing viene dunque ostacolata dalla preoccupazione comune a molti responsabili di perdere il controllo di una parte del sistema aziendale. Le domande che essi si pongono sono: „Se l’informazione e la conoscenza di tutti gli aspetti dell’impresa sono l’arma più importante, perché disarmarsi? Perché delegare completamente una risorsa competitiva vitale?“. In realtà, la domanda che il responsabile dell’azienda dovrebbe più correttamente porsi è: „In quale misura e in quale forma devo delegare, affinché possa perseguire la missione della mia azienda?“.

Non bisogna infatti dimenticare che l’outsourcing non solo riguarda esclusivamente attività non direttamente legate alla missione aziendale, ma è anche destinato a fallire nel raggiungimento dei propri obiettivi, ove venga adottato come soluzione finalizzata esclusivamente alla riduzione dei costi aziendali e dunque quando la sua implementazione non sia direttamente mirata ad una maggiore focalizzazione dell’impresa verso il proprio core-business. In altre parole e come dimostrano i successi e gli insuccessi conseguiti nelle diverse implementazioni dell’outsourcing, esso è destinato a produrre successi solo se ben inserito in un piano strategico aziendale, del quale costituisca sicuramente parte fondamentale, ma allo stesso tempo subordinata al raggiungimento di obiettivi di crescita dimensionale o quanto meno di aumento di produttività nelle attività proprie dell’azienda.

La soluzione delle difficoltà citate deve consistere, in primo luogo, nel mettere in moto un meccanismo di riallocazione pressoché simultanea (operazione dipendente esclusivamente dalle capacità del top management interno) e, in secondo luogo, nella capacità di introdurre l’outsourcing in modo graduale, così da non aumentare le difficoltà che inevitabilmente comporta l’impatto di questa decisione all’interno dell’azienda (questo tipo di operazione dipende invece dalla flessibilità e professionalità del provider).

Un ultimo aspetto del complesso discorso sull’outsourcing, da considerarsi a conclusione di questo panorama introduttivo, è costituito dal suo effetto sui problemi dell’occupazione.

Non rientra negli obiettivi di questo lavoro un’analisi macroeconomica delle influenze che la terziarizzazione delle attività, per le quali si decide di implementare soluzioni di outsourcing, può avere sul livello complessivo di occupazione.

Un’analisi di questo genere deve necessariamente farsi rientrare nel più ampio dibattito riguardante gli effetti della globalizzazione, dell’internazionalizzazione e del progresso tecnologico sui livelli di occupazione e sulla distribuzione delle risorse.

Tali fattori sono infatti all’origine di quelle esigenze di maggiore specializzazione e flessibilità che a loro volta costituiscono le premesse necessarie per l’applicazione di soluzioni esterne di outsourcing.

Pur essendo indubbio tuttavia che, a livello di singola impresa, l’effetto di una delega all’esterno di attività precedentemente svolte in proprio non possa che produrre in un primo momento una minore necessità di manodopera, lo stesso discorso non può essere fatto per l’insieme del network di aziende che gravita intorno all’impresa considerata.

1.2. Motivazioni alla base dell’outsourcing

Esaminiamo ora le ragioni che fanno scegliere l’outsourcing, così come esse emergono dalle testimonianze dirette delle imprese che hanno sperimentato questo tipo di riorganizzazione aziendale.

La seguente analisi si basa principalmente su una ricerca condotta dal The Outsourcing Institute a partire dal 1991, per la durata di cinque anni su un campione di oltre 1.200 imprese statunitensi. Il risultato di tale ricerca porta ad identificare le otto principali motivazioni che inducono all’outsourcing, le quali possono essere suddivise in due gruppi: le prime quattro di carattere tattico, le successive di carattere prevalentemente strategico.

Tale ultima distinzione non ha puramente scopo descrittivo, essendo appurato che, ogniqualvolta nella decisione di ricorrere all’outsourcing le ragioni tattiche prevalgono su quelle strategiche, le possibilità di ottenere risultati insoddisfacenti aumentano in misura considerevole.

Un’eccessiva enfasi su obiettivi di breve termine connessi alla necessità di far fronte alle emergenze costituisce dunque un segnale d’allarme su un modo di procedere che non di rado conduce a risultati ben al di sotto delle aspettative. Si prenda il caso di aziende sottocapitalizzate, o passate attraverso acquisizioni, le quali, prive di una forte solidità finanziaria e soffrendo per carenza di liquidità hanno scelto di convertire „assets“ in spese correnti. In questi casi, la decisione viene imposta dal bisogno di garantire la sopravvivenza dell’azienda ed i risparmi ottenibili sul breve termine, conseguenti alla cessione di parte del patrimonio, sono l’elemento primario di decisione, indipendentemente dagli effetti di medio-lungo periodo.

Un altro esempio può essere rappresentato dalla presenza di relazioni aziendali difficili, situazioni di stallo permanente che ostacolano la soddisfazione dell’utenza e che sono spie di incertezza sulle capacità di gestione e controllo.

Anche in tal frangente, il motivo principale della decisione di procedere ad una soluzione di outsourcing è riconducibile a fattori che non garantiscono una stabilità delle motivazioni nel medio-lungo andare.

Viceversa costituiscono una solida base per un efficace outsourcing le decisioni fondate su considerazioni di carattere strategico, tendenti a concentrare le proprie attività nelle aree in cui l’azienda costruisce il proprio vantaggio competitivo.

1.2.1. Difficoltà nella gestione o nel controllo di una funzione aziendale

L’outsourcing è sicuramente un’importante opzione per risolvere questa classe di problemi: tuttavia non bisogna considerarlo come una soluzione che porti ad abdicare alla responsabilità manageriale, né come una soluzione „tampone“ che occorra per salvare le imprese in difficoltà nel breve periodo.

Secondo i risultati dello studio precedentemente citato, le imprese che si sono servite dello strumento in esame per ottenere il risultato di non perdere il controllo della propria organizzazione, hanno finito nella maggior parte dei casi per rimanere insoddisfatte dei risultati ottenuti.

Il motivo principale di questo fallimento risiede probabilmente nel fatto che, se in un’azienda si riscontrano difficoltà nella gestione o nel controllo di una funzione aziendale, l’approccio corretto a questa situazione dovrebbe consistere nel rintracciarne le cause prima di poter procedere all’implementazione di rimedi di diverso genere.

Se per esempio la ragione delle difficoltà risiede nella circostanza che le pretese, le aspettative o le risorse necessitate non sono state correttamente valutate, il ricorso all’outsourcing prima dell’individuazione di questo genere di errori, non solo non migliorerebbe la situazione, ma anzi probabilmente finirebbe per esacerbarla. Infatti, se un’organizzazione non è in grado di individuare le cause che impediscono il superamento delle difficoltà, essa non sarà neanche capace di comunicarle ad un potenziale provider.

1.2.2. Mancanza di professionalità specifiche all’interno dell’azienda

In questo caso l’impresa ricorre all’outsourcing perché non possiede al proprio interno le risorse necessarie in termini di capacità professionali specifiche.

Per esempio, se si è in fase di espansione aziendale, e specialmente se questa espansione avviene in nuovi mercati, l’outsourcing costituisce un’alternativa praticabile e conveniente allo sviluppo in proprio, partendo da zero, di competenze specifiche riguardanti i nuovi problemi che la situazione di crescita impone di affrontare.

1.2.3. Riduzione dei costi operativi

Sicuramente la più importante tra le ragioni di carattere tattico che inducono a ricorrere all’outsourcing è legata alla necessità di ridurre o quantomeno di tenere sotto controllo la crescita dei costi fissi aziendali o, più in generale, dei costi operativi.

Il ricorso all’outsourcing consente infatti, da un lato, di modificare la struttura dei propri costi aziendali, aumentando l’incidenza di quelli variabili e diminuendo l’incidenza di quelli fissi sui costi totali, dall’altro, grazie alle economie di scala e ad altri vantaggi connessi con la specializzazione del provider, permette di ridurre i costi operativi totali. Di questa riduzione beneficerà naturalmente anche l’impresa-cliente.

Inoltre, imprese che tentano di svolgere tutte le funzioni in proprio, possono incorrere in spese eccessive ed impreviste di ricerca, sviluppo o marketing, spese che dovranno necessariamente essere trasferite sul cliente finale sotto forma di aumenti di prezzo e che dunque possono rendere meno appetibili i prodotti dell’impresa sul mercato.

In definitiva questo genere di considerazioni di carattere tattico sono riscontrabili in quasi tutte le situazioni nelle quali si decide di ricorrere all’outsourcing. I consumatori odierni infatti non accettano i maggiori costi associati ad organizzazioni attente a mantenere un controllo diretto su tutte le proprie risorse.

1.2.4. Situazione di difficoltà finanziaria

L‘outsourcing talvolta comprende il trasferimento di attività dal cliente al provider: impianti, veicoli, licenze ed attrezzature varie usate per l’attività da delegare. Tutte queste attività hanno un valore e vengono di fatto vendute al provider.

Il provider, poi, utilizza queste attrezzature per fornire servizi allo stesso cliente che le ha vendute oppure, frequentemente, anche ad altri clienti.

A seconda del valore delle attività vendute, l’azienda che decide di delegare può ottenere da subito significativi flussi positivi di cassa.

In genere le attività in questione vengono cedute al loro valore di iscrizione in bilancio.

Nel caso in cui il suddetto valore dovesse essere notevolmente superiore rispetto a quello effettivo di mercato, la differenza tra i due valori rappresenta un prestito effettuato dal provider al cliente, prestito il cui rimborso sarà integrato nel prezzo del servizio di outsourcing che verrà successivamente prestato.

Questo complicato sistema può talvolta evitare all’impresa-cliente una situazione di crisi finanziaria, assicurandole maggiori liquidità che sono conseguenti non solo alla normale operazione di outsourcing, ma anche allo smobilizzo di attività e ad una autentica forma di prestito, sebbene occultata dall’apparenza del servizio prestato.

Va aggiunto che sempre più spesso il provider si fa carico di parte dei dipendenti del suo cliente. In alcuni casi si tratta di centinaia di dipendenti. In questo modo imprese di servizi in outsourcing costituiscono alleanze strategiche con i propri clienti, finalizzate alla creazione di valore per tutti i portatori di interesse interni ed esterni all’azienda.

Una componente spesso trascurata di questo tipo di outsourcing è legata poi alla motivazione del personale trasferito. Quasi sempre, infatti, ciò che per il cliente costituisce un’attività secondaria, diviene per il provider il core business, migliorando notevolmente gli aspetti motivazionali delle persone che vi lavorano.

1.2.5. Necessità di attrarre capitali ed allocazione più efficiente delle risorse

L‘outsourcing riduce la necessità di capitali da investire in funzioni non direttamente legate al core-business, permettendo allo stesso tempo di attrarre più facilmente capitali dal mercato.

Infatti, la circostanza probabilmente più operosa al fine di attrarre capitali dal mercato, consiste in corrette scelte di investimento da parte dell’impresa. Decidere di investire direttamente nelle aree legate ai prodotti o servizi offerti ai clienti, consente in genere di raggiungere una maggiore redditività aziendale.

Inoltre la decisione di ricorrere all’outsourcing può contribuire a migliorare alcuni indici di bilancio, attraverso l’eliminazione della necessità di mostrare il Roi di capitali investiti in ambiti non attinenti al core-business.

In tal modo, le aree soggette ad outsourcing non competono più con le altre funzioni aziendali per quanto riguarda l’allocazione delle risorse. Si evitano così investimenti che spesso risultano difficilmente giustificabili, se comparati a quelli effettuati nelle aree più direttamente correlate al servizio o al prodotto offerti ai clienti.

Ogni organizzazione trova dei limiti nelle risorse disponibili. La sfida costante consiste nel far sì che tali risorse limitate siano allocate nelle aree a maggior valore aggiunto.

L‘outsourcing permette all’organizzazione di deviare le sue risorse da attività ausiliarie ad attività per le quali si riscontra un maggiore ritorno in termini di qualità o di servizio al cliente.

Molto spesso le risorse in questione sono risorse in termini di manodopera. Attraverso l’outsourcing di attività ausiliarie, l’organizzazione può trasferire il personale, in tal modo liberato, ad attività a maggior valore aggiunto. Il personale, le cui energie erano dirette all’interno dell’azienda, viene così reimpiegato per attività mirate all’esterno, ossia al cliente.

1.2.6. Riduzione dei rischi

Agli investimenti decisi da un’organizzazione sono sempre associati considerevoli rischi. Tramite l’outsourcing un’azienda diviene più flessibile, più dinamica, più capace di cogliere i cambiamenti e le mutevoli opportunità offerte dal mercato.

I mercati, la competizione, le leggi e i regolamenti, le condizioni dei mercati finanziari e le tecnologie: tutto questo oggigiorno cambia in maniera estremamente rapida. Mantenersi in linea con questi mutamenti e prendere le giuste decisioni di investimento è un compito molto difficile.

L‘outsourcing è uno strumento per suddividere i rischi connessi a tali decisioni tra più imprese. Il provider di servizi in outsourcing prende decisioni di investimento non sulla base delle prospettive di mercato di una sola impresa, bensì sulla base della combinazione delle prospettive di mercato di tutte le imprese sue clienti. In questo modo il rischio, connesso ad errate previsioni di mercato e conseguentemente di carichi di lavoro, può venire attenuato, se non addirittura compensato, da errori di segno opposto da parte di diversi clienti, oppure semplicemente dalla minore incidenza sul volume complessivo di lavoro legato all’attività di un singolo cliente.

Il risultato ottenibile ricorrendo all’outsourcing è che l’azienda riesce ad avvicinarsi a quella che oggi è considerata la struttura aziendale ideale, chiamata di volta in volta con terminologia anglosassone „modular company“ o „virtual company“ o „agile competitor„.

1.2.7. Maggiore specializzazione e approccio globale ai processi consentito dalla esperienza di carattere internazionale del provider

Il fornitore di servizi in outsourcing molto spesso raggiunge un grado di specializzazione e professionalità tale, nello svolgimento della funzione che gli viene delegata, da poter operare in maniera competitiva su diversi mercati a livello internazionale.

Questa circostanza – che peraltro contribuisce a globalizzare l’economia utilizzando il vendor come veicolo di trasferimento di specifiche competenze, ottenendo così una uniformità di gestione dei processi sui diversi mercati – può inoltre consentire al cliente, che deleghi un’attività, di collaborare con un partner dal quale può apprendere una visione più globale dei processi, consentendo di venire a contatto con i più evoluti sistemi di gestione della specifica funzione aziendale.

Le particolari capacità del fornitore esterno inoltre sono il risultato di ingenti investimenti in tecnologie, metodologie e formazioni professionali specifiche per i dipendenti, oltre che delle esperienze connesse alla maggiore specializzazione.

Frequentemente la specializzazione del vendor include precedenti esperienze nell’implementazione di soluzioni analoghe presso società concorrenti, o comunque appartenenti allo stesso settore industriale.

Questa professionalità può essere trasferita all’impresa-cliente sotto forma di applicazione di abilità, processi o tecnologie precedentemente acquisite ed ora trasportabili nel nuovo contesto aziendale.La partnership con un provider di servizi in outsourcing di rilievo internazionale fornisce dunque i seguenti vantaggi:

  • accesso a nuove tecnologie, strumenti e tecniche che l’organizzazione potrebbe non possedere;
  • eliminazione dei costi di training associati all’acquisizione delle abilità necessarie a gestire le suddette innovazioni;
  • migliori opportunità di carriera per il personale, che eventualmente sia stato trasferito dall’organizzazione cliente al provider;
  • accesso seppure parziale alle tecnologie, procedure e documentazioni in possesso del provider;
  • maggiore efficienza nello svolgimento della funzione delegata;
    migliore consapevolezza dei costi di gestione per il processo in questione;
  • accesso a competenze aziendali e ad esperienze di processo che il fornitore ha acquisito presso precedenti clienti.

1.2.8. Focalizzazione sul core-business

L’outsourcing permette all’azienda di concentrarsi sulle questioni generali, lasciando i dettagli operativi alla definizione di un esperto esterno. Esso è uno strumento manageriale che può condurre ad una maggiore chiarezza ed efficacia nel perseguimento degli obiettivi primari, che consistono nel focalizzare ed interpretare con successo i bisogni del cliente finale.

Per molte aziende vi è dunque un’unica ragione fondamentale che spiega la necessità di ricorrere all’outsourcing, ossia l’esigenza di liberarsi da tutti quei problemi che riguardano non il „cosa fare“, ma il „come farlo“, quando queste questioni riguardino funzioni aziendali ausiliarie.

Troppo spesso la soluzione di simili problemi ostacola il processo decisionale aziendale, lasciandolo imbrigliato in questioni definibili come di middle management, le quali assorbono un’enorme quantità di tempo ed attenzione manageriali. Tutto ciò può dar luogo a costi non solo di carattere finanziario, ma anche in termini di opportunità non sfruttate.

L’outsourcing rende possibile all’impresa di accelerare la crescita e di migliorare i risultati attraverso un’espansione degli investimenti nelle aree che le offrono maggiori vantaggi competitivi.

Interessante può apparire, in conclusione, il confronto tra le ragioni appena elencate di provenienza statunitense e le motivazioni indicate come risolutive per la decisione di ricorrere all’outsourcing da un campione di aziende italiane in uno studio effettuato dall’ASSCO.

Nella tabella che segue sono appunto schematizzate tali motivazioni, insieme alla frequenza con cui esse si ritrovano nelle risposte dei manager.

Tabella 1: Le ragioni che inducono le aziende a ricorrere all’outsourcing.

OBIETTIVI DA RAGGIUNGERE FREQUENZA (%)
Concentrazione sul core business 26,2
Aumento flessibilità 17,2
Riduzione costi 13,0
Aumento efficienza 12,4
Riduzione struttura di gestione 11,8
Accelerazione processo di cambiamento 6,8
Miglioramento qualità del servizio 6,2
Apprendimento di esperienze altrui 2,5
Maggiori ritorni di investimento 1,7
Finanziamento cambiamenti in azienda 1,0
Altri 1,2

2°: IL PROCESSO DI OUTSOURCING

Per quanto riguarda il processo di outsourcing, non si tratta di analizzare i processi aziendali che possono essere delegati, bensì di individuare le fasi che compongono la procedura conducente all’esternalizzazione in outsourcing di aree o funzioni aziendali.

In altre parole, si vuole approfondire l’approccio che le aziende seguono, o dovrebbero seguire, per delegare parte delle loro attività.

Tale processo si articola in sei passaggi fondamentali:

  • l’analisi strategica iniziale;
  • la definizione delle necessità e degli obiettivi aziendali perseguibili tramite l’outsourcing;
  • l’identificazione dei potenziali vendor;
  • la conseguente selezione di questi ultimi;
  • l’effettivo trasferimento delle operazioni;
  • la gestione delle relazioni con il vendor.

2.1. Analisi strategica iniziale

In termini di analisi strategica, l’elemento più favorevole, onde ottenere un risultato positivo, risiede nel fatto che le organizzazioni vedano l’outsourcing fondamentalmente come uno strumento di cambiamento organizzativo.

La premessa fondamentale consiste nell’avere una chiara visione delle core competencies dell’azienda e del provider da ricercare. La base di queste considerazioni deve a sua volta risiedere in una visione strategica proiettata al futuro degli obiettivi aziendali.

Le questioni aperte riguardano l’individuazione delle aree dell’organizzazione non direttamente legate al core business, le modalità che consentono di incrementare la redditività degli investimenti, nonché l’individuazione dei concorrenti da selezionare per effettuare una preventiva analisi di benchmarking.

2.2. Definizione delle aspettative e degli obiettivi aziendali perseguibili tramite l’outsourcing

Sebbene tale fase possa rivelarsi molto complessa, risulta tuttavia di importanza cruciale che gli obiettivi siano definiti, inequivocabili e possibilmente espressi in termini misurabili.

Questa necessità si pone oltre che per ovvi motivi di chiarezza, anche come base, in termini di condivisione delle informazioni, per poter porre su solide fondamenta la collaborazione di lungo termine che si intende avviare con il vendor da prescegliere.

Le informazioni in questione devono riguardare, da un lato, la definizione del problema che ci si appresta ad affrontare tramite soluzioni di outsourcing, dall’altro il costo attualmente sostenuto per lo svolgimento del processo da delegare o per il mantenimento dell’area o della funzione aziendale da esternalizzare. Tale costo va ovviamente espresso dichiarando anche le aspettative in termini di risparmi che ci si propone di conseguire.

2.3. Individuazione di una lista di potenziali provider e loro selezione

Una volta terminata l’analisi strategica e la definizione degli obiettivi e delle aspettative, il successivo passo consiste nell’individuare le caratteristiche che deve possedere il candidato ideale, al fine di poter stilare una lista di potenziali partner. Da essa si selezionerà il vendor meglio rispondente al profilo ricercato.

Vi sono diversi fattori che contribuiscono a delineare le caratteristiche ottimali del provider da prescegliere, sarà utile perciò indicare una lista degli elementi che vengono considerati più di frequente, essi sono: la capacità di fornire un servizio qualitativamente accettabile, il prezzo, le referenze e la reputazione, la flessibilità sotto l’aspetto delle condizioni contrattuali, l’ampiezza del ventaglio dei servizi offerti, l’adattabilità alla cultura aziendale del cliente, eventuali precedenti collaborazioni ed infine l’ubicazione.

2.4. Fase transitoria di trasferimento della gestione

In questa fase estremamente critica diviene cruciale un utilizzo congiunto di tutti gli strumenti di comunicazione aziendale, al fine di promuovere una fattiva partnership con il provider, caratterizzata sin dall’inizio da una solida collaborazione con il personale interno, che dovrà fungere da cerniera di collegamento tra le due organizzazioni.

Gli strumenti di comunicazione dovranno essere utilizzati per promuovere un doppio risultato: in primo luogo dovranno consentire al personale del fornitore esterno di acquisire, nel più breve tempo possibile, le competenze necessarie, nonché di comprendere nel migliore dei modi la nuova cultura imprenditoriale con la quale verrà in contatto. Il secondo, ma non meno importante obiettivo da perseguire tramite tali mezzi, dovrà consistere in un’aperta e schietta esposizione al personale interno delle cause che rendono necessario il ricorso all‘outsourcing, nonché delle conseguenze che tale operazione determinerà sull’attività aziendale.

La limpidezza dell’operazione, agli occhi del personale di tutti i livelli, oltre che requisito preliminare di successo per l’outsourcing, costituisce condizione necessaria perché si instauri una sana collaborazione tra il personale delle due organizzazioni che si trovano da questo momento a dover cooperare.

2.5. Gestione delle relazioni con il provider

Non va sottovalutata la necessità di predisporre un’apposita struttura (steering committee), nell’ambito della quale vengano mantenuti i contatti a livello strategico tra le due organizzazioni.

Questa stessa struttura dovrebbe avere il compito di monitorare il livello di perseguimento degli obiettivi prestabiliti, valutandoli sulla base delle scale di misura predisposte nelle fasi iniziali del processo.

Ogniqualvolta i compiti appena descritti non vengano svolti nell’ambito di una struttura manageriale apposita, che analizzi i risultati secondo criteri oggettivi e condivisi – fungendo anche da luogo di composizione per eventuali contrasti e di valutazione di eventuali proposte migliorative – il rischio di conflittualità tra le due organizzazioni aumenta in misura considerevole.

2.6. Outsourcing e Business Process Reengineering

L’outsourcing viene spesso accostato ad un altro strumento di cambiamento nella gestione aziendale, identificato con il nome di Business Process Reengineering (BPR).

Il motivo fondamentale di tale accostamento consiste nella possibilità, conseguibile solo tramite l’outsourcing, di beneficiare immediatamente dei vantaggi connessi ad una riprogettazione dei processi aziendali, la quale necessita, in genere, di lunghi tempi per la sua introduzione all’interno di un’impresa, a causa della difficoltà insita nel prevedere le conseguenze ultime di un cambiamento radicale nel modo di lavorare.

Inoltre le tempistiche necessarie dipendono anche dalla riqualificazione professionale, che si rende inevitabile per porre i dipendenti in condizione di poter lavorare in accordo con le nuove procedure.

La fase di cambiamento aziendale in questione si svolge quasi sempre sotto la supervisione di specialisti esterni o di società di consulenza.

Le difficoltà accennate possono venire aggirate attraverso il ricorso all’outsourcing, ossia ad uno strumento manageriale che affronta in maniera più radicale i problemi connessi al necessario cambiamento, trasferendo l’intera gestione del processo sotto la responsabilità di un partner esterno.

Per comprendere le relazioni che sussistono tra business process reengineering ed outsourcing è necessario illustrare brevemente i principi che si trovano alla base del primo.

Il business process reengineering costituisce una nuova filosofia aziendale sviluppatasi nel corso dell’ultimo decennio, che punta a reinventare le modalità di esecuzione dei processi aziendali, stravolgendo dalle fondamenta le procedure in atto e riorganizzando il lavoro ex-novo nell’ottica della riprogettazione dei processi aziendali.

Il concetto di BPR è stato utilizzato per la prima volta nel 1990 in un articolo comparso sulla Harvard Business Review, firmato da Michael M. Hammer e successivamente approfondito nel libro Reengineering The Corporation.

Il messaggio insito nella rapidissima diffusione di questo nuovo concetto consiste essenzialmente nella necessità di ripensare i metodi di svolgimento del lavoro e dunque riprogettare i processi aziendali in un’ottica completamente nuova, ossia senza accettare acriticamente alcuna procedura consolidata e sviluppando un’organizzazione del lavoro nell’ottica della customer satisfaction.

La sistematizzazione del concetto di BPR si sviluppa attraverso la generalizzazione di casi imprenditoriali studiati da coloro che possono essere considerati i fondatori di questo „movimento“: Hammer e Champy.

Il BPR rappresenta quindi un radicale ripensamento dei processi aziendali, finalizzato ad ottenere significativi miglioramenti in misure critiche di performance aziendali, quali costi, qualità, e rapidità di esecuzione.

Risulta dunque di immediata comprensione lo stretto legame che intercorre tra il BPR e l’outsourcing quanto ad obiettivi e propositi comuni.

La sostanziale diversità tra i due strumenti consiste nel fatto che, per attuare soluzioni di BPR, il ricorso ad esperti esterni è limitato al momento del cambiamento ed è finalizzato a riportare in seguito la gestione dell’attività sotto il controllo esclusivo del cliente, non appena sia terminata la fase di transizione.

Anche questa diversità sta sfumando, se si pensa che società di consulenza, fra le quali la Andersen Consulting, stanno espandendosi negli ultimi tempi nella direzione di una gestione stabilmente in outsourcing dei servizi forniti al cliente.

Nell’ambito del BPR, per „processo“ si intende un insieme coordinato di attività che producono un valore significativo per il cliente.

Un processo consente di raggiungere un output a partire da un dato input. L’output rappresenta il valore apprezzabile per il cliente (l’accezione di cliente in questo contesto è quella di utente o destinatario finale del processo stesso, sia esso il cliente finale oppure semplicemente un utente interno che svolge una funzione collocata a valle del processo in questione).

I processi possono essere intrafunzionali (cioè completamente compresi nello sviluppo di una sola funzione aziendale) oppure interfunzionali (ossia comprendenti operazioni che nella struttura gerarchica esistente sono sottoposte all’autorità ed al controllo di diverse funzioni aziendali); questi ultimi sono in genere quelli che più facilmente possono racchiudere attività superflue che non aumentano il valore intrinseco del prodotto finito.

Per entrambi i tipi di processo analizzati si può ricorrere all’outsourcing.

Nel primo caso la decisione di delegare può essere presa anche dal responsabile di funzione, il quale generalmente è la persona meglio informata sul costo effettivo in termini di risorse umane, economiche e di tempo, assorbite dal sottoprocesso in questione nell’ambito della funzione che egli gestisce.

Per questo tipo di processi inoltre è relativamente facile effettuare delle comparazioni con i costi che sosterrebbe un’azienda esterna specializzata nello svolgimento degli stessi compiti. Tale semplicità di confronto rende auspicabile una soluzione di outsourcing, ogniqualvolta il confronto dei costi metta in risalto una chiara situazione di inefficienza aziendale.

Quest’ultima affermazione si colloca ovviamente in ambito puramente teorico, essendo già stato evidenziato come l’effettiva decisione di delegare dipenda principalmente dalla cultura manageriale e dalla situazione generale economica e finanziaria dell’azienda.

Va osservato fin d’ora che l’outsourcing degli approvvigionamenti, pur comprendendo aspetti logistici, può essere fatto rientrare in questa prima classe di processi: infatti il referente principale del vendor dovrà comunque essere un ufficio acquisti ridimensionato.

Nel caso invece in cui si tratti di processi interfunzionali, un’eventuale decisione di ricorrere all’outsourcing dovrà inevitabilmente essere presa dal top management, a causa dell’impatto di gran lunga più rilevante che essa avrebbe sulla struttura aziendale.

In genere, comunque, non è possibile integrare in tal modo un’organizzazione esterna all’interno della struttura aziendale e di conseguenza si rende necessario scomporre il cambiamento in due passi ben distinti.

In primo luogo si dovrebbe modificare l’organizzazione aziendale secondo criteri di business process reengineering, così da riportare l’intera gestione del processo sotto un’unica funzione. Solo in un secondo momento si potrà ricorrere all’outsourcing.

In quest’ottica dunque l’outsourcing diventa una possibile opzione del BPR, o quanto meno un obiettivo da raggiungere secondo modalità indicate dal BPR.
In conclusione, si può dire che il rapporto tra outsourcing e business process reengineering può esser visto da almeno due diverse angolazioni:

  1. l’outsourcing consente di aggirare le difficoltà connesse a soluzioni „convenzionali“ di BPR, creando però difficoltà di diverso genere (da questo punto di vista BPR ed outsourcing possono essere visti in posizione „concorrenziale“ tra di loro);
  2. l’outsourcing costituisce la conseguenza o l’obiettivo che deve essere raggiunto tramite un precedente lavoro di BPR (in tal caso i due strumenti sono complementari tra di loro).

3°: INCONGRUENZE ED ERRORI: IL RISCHIO DI INSOURCING

Nella gestione aziendale degli ultimi anni si sono imposte alcune „mode“ o scuole di pensiero che hanno avuto un’influenza determinante anche sul linguaggio dell’impresa.

Non si parla più di strutture verticali ma orizzontali, non di centralizzazione bensì di decentramento.

Quando si va ad analizzare più in dettaglio queste nuove filosofie aziendali, si scopre che sovente, se applicate solo sulla base di una loro superficiale ed incondizionata accettazione, esse possono produrre gravi errori.

Spesso tali mode sono usate in contesti non specifici, per la mancanza di una diagnosi approfondita che definisca in modo più analitico e robusto il problema e la linea giusta da seguire.

I manager cui queste filosofie si rivolgono non devono rinunciare a molte delle buone idee presenti negli strumenti innovativi proposti; devono però procedere con cautela adattando gli strumenti ai singoli contesti aziendali ed evitando gli errori che non di rado producono risultati ben al di sotto delle aspettative.

Uno degli aspetti più interessanti del già citato Trends Report 1995: Outsourcing Purchasing Dynamics, Expetations and Outcomes consiste nell’aver messo in luce le cause che hanno condotto ai più gravi insuccessi in occasione di implementazioni dell’outsourcing.

I dati dell’indagine permettono una comparazione tra le circostanze che hanno consentito un positivo ricorso all’outsourcing ed i presupposti che invece hanno portato a soluzioni insoddisfacenti.

Premesso che, delle oltre 1200 imprese considerate nello studio in questione, solo in quattro casi si è evidenziata una completa insoddisfazione nei confronti dei risultati conseguiti, occorre comunque mettere in rilievo le ragioni che da tale comparazione risultano essere alla base degli insuccessi. Formuliamo pertanto i seguenti criteri che devono essere presi in considerazione come segnali d’allarme di situazioni, in cui si dovrebbe riflettere ulteriormente senza prendere decisioni affrettate.

3.1. Eccessivo coinvolgimento della funzione finanziaria o dell’ufficio legale nel processo di outsourcing

Un eccessivo livello di coinvolgimento della funzione finanziaria o dell’ufficio legale nel processo che porta all’outsourcing, costituisce un campanello d’allarme che, sebbene sia di non immediata comprensione, conduce immancabilmente a casi di insuccesso.

Tale constatazione empirica conforta la premessa secondo la quale l’outsourcing è, in definitiva, una decisione strategica di business che deve essere presa dal top management.

Gli esperti legali e finanziari devono supportare i top manager nel prendere le opportune decisioni, fornendo loro la necessaria consulenza tecnica ed in questo svolgono un ruolo cruciale; ma gli aspetti di loro competenza non devono arrivare a dominare la discussione. Se questo accade, il rischio che si corre è che la visione dei reali obiettivi di business possa perdersi nei dettagli finanziari e legali dell’accordo tra provider e cliente.

3.2. Eccessivo coinvolgimento del fornitore nel processo di decisione

Anche un eccessivo livello di coinvolgimento da parte del futuro vendor, al momento del processo di decisione sulla opportunità o meno di un ricorso all’outsourcing, rappresenta un campanello d’allarme sulle effettive possibilità di ottenere risultati soddisfacenti dal ricorso all’outsourcing.

Quando la selezione del fornitore del servizio o del prodotto in outsourcing viene effettuata prima della decisione di avviare il relativo processo, si corre il rischio di stabilire una relationship in cui l’azienda cliente si trova in una situazione di debolezza contrattuale. Tale circostanza costituisce una premessa che ineluttabilmente conduce ad un risultato insoddisfacente.

Va dunque sottolineato come l’outsourcing produce i migliori risultati ove i manager:

  1. guidino il processo sulla base di obiettivi chiari, inequivocabili e misurabili;
  2. seguano un processo di decisione e successivamente di selezione rigoroso, nella scelta di ricorrere all’outsourcing nonché in quella del fornitore cui affidarsi;
  3. sviluppino con il fornitore selezionato un rapporto di piena collaborazione.

3.3. Fornitore non scelto sulla base di referenze, reputazione o precedenti collaborazioni

Nel caso in questione, in qualche modo collegabile al precedente, si vuole sottolineare il ruolo, e conseguentemente l’importanza relativa, che svolgono i diversi fattori presi in considerazione al momento di identificare quale dovrà essere il fornitore del servizio in outsourcing (ogniqualvolta siano disponibili sul mercato diversi fornitori tra i quali scegliere).

Si evidenzia una chiara prevalenza di insuccessi, quando la decisione non tenga accuratamente conto delle referenze, della reputazione o di eventuali precedenti e positive collaborazioni con il provider selezionato.

È comunque importante in fase di selezione non attenersi strettamente alle preferenze personali o ai prezzi più competitivi.

Il partner potenziale deve possedere i seguenti requisiti:

  • esperienza tecnica;
  • conoscenza accurata del particolare settore industriale;
    solidità finanziaria;
  • comprensione degli obiettivi strategici;
    compatibilità con la cultura aziendale del cliente.

Non va poi dimenticato che il prezzo di offerta costituisce solo uno dei componenti del costo totale, il quale include anche aspetti qualitativi e rischi connessi di vario genere.

Interessanti possono risultare in questo contesto i risultati cui è pervenuta una ricerca condotta dall’ASSCO su un campione di aziende italiane.

La scelta del partner cui affidare il servizio rappresenta uno degli aspetti più delicati nel processo di outsourcing. Per questa decisione, il 25% del campione considerato pone al primo posto, tra i criteri utilizzati, l’esperienza specifica nel settore oggetto della terziarizzazione. Importanti sono anche il prezzo del servizio (il 18% del campione lo considera l’elemento chiave della scelta), la disponibilità a lavorare secondo criteri di partnership (14%), la flessibilità nell’erogazione del servizio (13%) e la dimensione e la solidità economica del fornitore (10%).

Sempre tra i criteri di selezione, scarsa rilevanza viene assegnata all’aver già lavorato con quel determinato partner (3%), alla sua capacità di integrare più servizi (3%), alla capacità di assicurare una transizione non traumatica (1,4%) ed alla reputazione del fornitore (4,5%).

3.4. Eccessiva enfasi su risparmi di breve termine tra gli elementi di decisione

Entrate finanziarie connesse al trasferimento di attività di bilancio al provider ed altri obiettivi di breve termine possono fuorviare al momento della decisione e condurre a risultati inferiori alle aspettative.

Sebbene le risorse in tal modo liberate possano essere da subito reinvestite, per ottenere una maggiore focalizzazione aziendale sul core-business, una simile situazione non risulterà soddisfacente se in un secondo tempo non si genererà un continuo flusso di risorse sotto forma di risparmi nella funzione delegata.

Ciò non vuol dire che l’outsourcing non possa essere uno strumento utile a risolvere problemi di breve periodo, ma semplicemente suggerisce che ci potrebbe essere un trade-off tra questi obiettivi e quelli di medio-lungo periodo, per cui si deve soprattutto fare attenzione a non pregiudicare questi ultimi.

3.5. L’insourcing

La sottovalutazione in diverse circostanze dei segnali d’allarme evidenziati ha condotto in alcuni casi ad insuccessi talmente clamorosi, da indurre ad abbandonare repentinamente la soluzione di outsourcing adottata, per tornare ad una gestione accentrata delle funzioni precedentemente delegate.

Si è così verificato un fenomeno di portata sicuramente molto inferiore se paragonato al generalizzato trend di decentramento e terziarizzazione in atto, ma che non può non destare attenzione.

Si tratta di un ritorno alla produzione in proprio di beni o servizi, per i quali si era precedentemente ricorsi all’outsourcing. Tale ritorno prende il nome di insourcing.

Va tenuto presente, comunque, che i casi di insourcing non devono necessariamente essere considerati come conseguenze dei fallimenti dell’outsourcing.

Molto più spesso questi casi sono da ricondurre alle mutate condizioni delle aziende, le quali, trovandosi in migliori situazioni economico-finanziarie, decidono di investire in funzioni precedentemente delegate a ditte esterne.

Vi sono recenti e notevoli esempi di decisioni di insourcing riconducibili a questo genere di motivazioni. Si tratta di due aziende americane: la Coca Cola Enterprises, divisione indipendente del gruppo Coca Cola, che si occupa dell’imbottigliamento delle bevande e che in pochi mesi ha speso oltre 3 miliardi di dollari in acquisizioni di impianti di imbottigliamento cui prima si rivolgeva come semplice cliente, e la Nabisco Holding, gigante dell’industria alimentare, che nel 1996 ha messo a punto un piano da 430 milioni di dollari per riportare negli stabilimenti del gruppo la lavorazione di prodotti alimentari affidata negli anni precedenti a piccoli produttori esterni.

Sebbene queste decisioni siano state prese sulla base di precisi piani strategici, va notato che le condizioni reddituali hanno giocato un ruolo determinante, permettendo ingenti investimenti allo scopo di riportare sotto il proprio controllo attività che, in nome della riduzione dei costi, erano state in precedenza affidate all’esterno.

4°: LE CLASSIFICAZIONI DELL'OUTSOURCING

Il complesso fenomeno dell‘outsourcing comprende al proprio interno una serie di varianti nell’applicazione del generale processo di esternalizzazione che esso prevede.

Un importante insieme di ragioni fa sì che l’outsourcing si configuri sempre più come evento di grande rilevanza e fortemente evolutivo, come il mezzo capace di innescare la necessaria trasformazione della struttura e dei processi aziendali, come una possibilità di pensare in modo nuovo alla tecnologia, con la certezza di concentrare tutte le forze dell’azienda sul core business e con costi proporzionali all’utilizzo delle strutture. Il tutto mantenendo una gestione strategica del sistema aziendale.

A partire da questa interpretazione dell’outsourcing si è ormai consolidato nei manager aziendali il convincimento che, ogniqualvolta un’azienda produca al suo interno servizi che altri possono fornire o svolgere con maggiore efficienza ed efficacia, essa sacrifica vantaggio competitivo.

Questa consapevolezza porta però a diversi tipi di implementazioni dell’outsourcing a seconda delle particolari esigenze aziendali.

Il provider, nella sua accezione più estesa, rappresenta il partner che rende disponibili, attraverso la sottoposizione di un ventaglio di possibilità, tutta una serie di alternative che vanno dall‘outsourcing di base al full outsourcing, passando per il transformational outsourcing e l‘outsourcing funzionale.

Dopo aver individuato chiaramente gli obiettivi che si vogliono perseguire con l’outsourcing, il management aziendale dovrebbe quindi individuare tra queste tipologie generali la soluzione che meglio si adatta ai propositi espressi, evitando in tal modo di farsi condizionare eccessivamente in queste decisioni preliminari dal partner che verrà selezionato in seguito.

Solo a questo punto, affinché l’outsourcing sia fattore di effettivo cambiamento, occorre individuare un partner affidabile, che sappia essere partecipe delle esigenze operative ed economiche espresse dal cliente e che sappia calibrare i servizi in funzione delle particolari condizioni del caso.

Le varianti di outsourcing prese in considerazione, con alcune modifiche (delle quali analizzeremo nei capitoli successivi quelle connesse all‘outsourcing degli approvvigionamenti), possono essere considerate valide per i diversi ambiti e le diverse funzioni aziendali alle quali di volta in volta si applicano.

Sulla base dell’osservazione empirica possono dunque essere indicate una serie di tipologie di outsourcing.

4.1. Full Outsourcing

Il full outsourcing richiede che l’evoluzione dalla gestione in proprio all’esternalizzazione avvenga secondo criteri e finalità comuni tra cliente e provider; esso si fonda, quindi, sull’instaurarsi di una partnership tra le due parti: in questo modo si eleva il livello operativo e strategico della collaborazione e si rende massima la condivisione degli obiettivi.

Affinché la locuzione full outsourcing non risulti fuorviante occorre subito sottolineare come essa si riferisca non ad un completo trasferimento dei compiti dal cliente al provider ma alla necessità che tra di essi si instauri una visione comune sotto l’aspetto operativo e strategico al fine di raggiungere una completa condivisione degli obiettivi.

4.2. Outsourcing di Base

Il cliente affida al provider la totale o parziale gestione dell’area interessata, mantenendo al proprio interno le funzioni di controllo delle operazioni.

È la soluzione ideale per chi desidera una gestione esterna al minimo costo mantenendo uno stretto controllo sulle operazioni delegate ed allo stesso tempo riducendo al minimo i problemi connessi all’interazione tra le due organizzazioni.

La gestione operativa viene affidata al provider, ma le procedure di controllo rimangono all’interno dell’azienda.

Il ricorso all‘outsourcing di base piuttosto che al full outsourcing o viceversa non dipende tanto dal tipo di partnership che si intende instaurare con il provider quanto dal tipo di processo che si intende delegare. L’outsourcing degli approvvigionamenti, in quanto caratterizzato dall’esternalizzazione di un processo prettamente interfunzionale, dovrà necessariamente farsi rientrare nella precedente categoria del full outsourcing: in altre parole, esso non può prescindere da una continua collaborazione e condivisione di strategie tra cliente e vendor.

Potrà viceversa farsi rientrare nella categoria dell‘outsourcing di base la terziarizzazione di processi intrafunzionali quali, ad esempio, il servizio paghe e stipendi.

4.3. Transformational Outsourcing

Particolare forma di full outsourcing che si attua quando, in contemporanea all’affidamento all’esterno di una particolare area, si modifica la tradizionale struttura aziendale anche per aree correlate.

Il vendor svolge in questo caso un doppio ruolo in partnership con il cliente: da un lato, mantiene provvisoriamente la gestione dell’area da ristrutturare, evitando così rischi di blocco delle operazioni, e, dall’altro, collabora con l’azienda in qualità di consulente nell’operazione di cambiamento.

Questo tipo di outsourcing generalmente si modifica in full outsourcing non appena sia superata la fase di transizione e trasformazione.

Il termine di transformational outsourcing nasce in ambito informatico, ambito che attualmente si configura come il più dinamico per quanto riguarda il ricorso all‘outsourcing.

In tale contesto la fase di trasformazione è stata accompagnata negli ultimi anni sempre più di frequente dall’adozione di sistemi informativi basati su soluzioni applicative di mercato, note come ERP Systems (Enterprise Resource Planning Systems).

Il provider affronta in genere ogni step del progetto di trasformazione, gestendo il cambiamento nella sua globalità: dalle fasi preliminari di organizzazione e consulenza di processo, all’implementazione del sistema applicativo-gestionale, fino al rilascio in produzione ed alla successiva gestione in outsourcing.

4.4. Outsourcing Funzionale

Si tratta di servizi rivolti all‘outsourcing di singole funzioni aziendali o parti di esse.

Nell’ambito di quest’ultimo punto, può farsi rientrare per semplicità quella che in realtà dovrebbe essere un’altra classificazione di outsourcing, in cui l’elemento discriminante è costituito appunto dalla funzione aziendale delegata.

Il motivo della considerazione di questa classificazione come sottoclassificazione della più ampia tassonomia delineata, è semplice e riguarda la sempre maggiore tendenza verso un outsourcing di processo, piuttosto che di funzione, in accordo con i principi guida del business process reengineering.

Tra le funzioni o aree delegabili in outsourcing rientrano: sistemi informativi, ufficio legale, risorse umane, formazione e consulenza, telecomunicazioni, logistica, revisione interna, amministrazione, subfornitura di componenti intermedi.

Va aggiunta, infine, un’ulteriore distinzione tra outsourcing „puro“ a terzi fornitori ed altre forme, per così dire, spurie o modalità alternative, quali l‘outsourcing in joint-venture con terzi o lo scorporo di attività interne e la creazione di aziende controllate.

A scanso di equivoci va subito sottolineato che con il presente lavoro si intende approfondire il concetto di outsourcing nella sua forma „pura“, in cui il provider (o vendor) si pone nei confronti del cliente come un terzo fornitore in rapporto esclusivamente di carattere commerciale con la azienda delegante.

5°: DATI STATISTICI E PROSPETTIVE

5.1. Dati statistici

Per individuare correttamente l’entità e le dimensioni sotto l’aspetto quantitativo del fenomeno outsourcing, può essere utile richiamare i risultati di alcuni studi statistici.

A causa delle caratteristiche di diffusione del fenomeno, la maggior parte degli studi riguarda la realtà economica statunitense; è però possibile citare alcuni dati anche in ambito internazionale.

Il proposito è quello di inquadrare il fenomeno nelle giuste dimensioni sia in senso assoluto che per quanto riguarda la sua incidenza sulle diverse funzioni aziendali.

Secondo una ricerca condotta nel 1996 dall’EIU (Economist Intelligence Unit) in collaborazione con l’Arthur Andersen, su un campione di aziende americane ed europee, tra le attività affidate in outsourcing si colloca in prima fila quella legale e, di seguito, quelle relative al sistema informativo, dei trasporti e dell’amministrazione.

AREE „TERZIARIZZATE“ 1996 STIMA 1997-2000
Legale 59 65
Sistema Informativo 36 56
Trasporti 41 52
Amministrazione 26 42
Attività Produttive 31 38
Risorse Umane 10 25

Nell’ambito delle funzioni amministrative terziarizzate si trovano: la gestione dei fondi pensione, i servizi fiscali, il servizio paghe e stipendi, l’attività di audit interno, la gestione del patrimonio immobiliare, la gestione di clienti e fornitori ed infine la contabilità.

Come si può evincere dalla tabella 2, nel breve termine si assisterà ad un aumento del ricorso all’outsourcing per ognuna delle attività prese in considerazione: infatti il campione delle aziende intervistate ha segnalato buoni margini di crescita.

In termini più generali, secondo una ricerca condotta negli Stati Uniti dalla Dun & Bradstreet in collaborazione con il The Outsourcing Institute, nel 1996 approssimativamente il 15% delle funzioni aziendali, nelle imprese con un fatturato superiore agli 80 milioni di dollari, erano coinvolte in operazioni di outsourcing parziale o totale.

Nello stesso anno la crescita annuale delle spese di outsourcing è stata pari al 35%, di cui il 75% proveniente da un’espansione delle operazioni di outsourcing da parte di aziende già interessate al fenomeno (ossia già utilizzatrici di servizi in outsourcing).

Vediamo ora alcune statistiche relative all’incidenza dell’outsourcing nei diversi ambiti aziendali. Non tutte queste ricerche hanno carattere internazionale, alcune sono riferite esclusivamente al mercato statunitense (l’universo statistico di riferimento è desumibile dai riferimenti in nota). Verranno riportate tutte in sequenza, sebbene non siano omogenee, in quanto lo scopo è di dare un chiaro panorama delle dimensioni del fenomeno.

AMMINISTRAZIONE

  • Il 77% delle imprese considerate ha in programma di ricorrere all’outsourcing per servizi amministrativi e di supporto al business.

LOGISTICA

  • Il 66% delle imprese considerate ricorre attualmente all’outsourcing per i servizi di import / export.
  • Il 49% ricorre all’outsourcing per i servizi di controllo merci.
  • Il 48% per la gestione del magazzino.

SISTEMI INFORMATIVI

  • Il 50% dell’insieme delle imprese, con budget della funzione sistemi informativi superiore ai 5 milioni di dollari, ricorre già all’outsourcing o è in procinto di farlo.
  • L’85% dell’insieme delle imprese del settore bancario o finanziario, con budget di funzione sistemi informativi maggiore di 5 milioni di dollari, ricorre già all’outsourcing o è in procinto di farlo.
  • Il valore stimato dei servizi in outsourcing, per il solo settore informatico negli Stati Uniti, ha raggiunto nel 1995 i 38 miliardi di dollari.

RISORSE UMANE

  • L’85% dei top manager intervistati ha rivelato di aver avuto esperienze dirette nell’implementazione di soluzioni di outsourcing.
  • Il 45% delle imprese considerate ricorre all’outsourcing per il servizio paghe e stipendi.
  • Il 38% per l’amministrazione degli adempimenti fiscali.
  • Il tasso di crescita dell’outsourcing in questo settore negli ultimi anni si è mantenuto tra il 18 ed il 30%.

Non esistono chiaramente statistiche affidabili per quanto riguarda una misurazione dei risparmi ottenibili tramite il ricorso all’outsourcing.

Una tale analisi presuppone un accurato esame dei costi di processo aziendale prima e dopo il ricorso all’outsourcing. Inoltre i risultati sono sempre fortemente influenzati dal livello di efficienza aziendale prima e dalla professionalità del provider poi. È certo tuttavia che l’impressionante diffusione del fenomeno outsourcing deve basarsi necessariamente sull’esistenza di ampi margini di inefficienza da colmare.

Una recente ricerca stima i risparmi, ottenuti dalle imprese tramite il ricorso all’outsourcing, al 9% del budget complessivo della funzione delegata, intendendo questa misura come valore medio, indipendente dalla particolare funzione considerata.

Per concludere questo breve elenco di informazioni quantitative vi è un ulteriore aspetto da mettere in luce, ossia la possibilità di esprimere, con un indice sintetico, l’effettiva incidenza dell’outsourcing su una società o su un insieme di società appartenenti alla stessa industria, utilizzando lo stesso indice applicato a diversi livelli di aggregazione.

Fino ad ora le statistiche riportate si basavano su dati desunti da interviste o analisi di bilanci di società. Esaminiamo ora la possibilità di effettuare una analisi basata su dati ricavati ad un livello di maggiore aggregazione.

Un possibile indice dell’incidenza dell’outsourcing accennata è dato dal rapporto „Valore Aggiunto / Fatturato“.

Tale rapporto ovviamente acquisisce significato solo ed esclusivamente se utilizzato per paragonare tra loro imprese appartenenti alla stessa industria oppure, ad un livello maggiore di aggregazione, industrie analoghe appartenenti a diversi contesti economici.

Esso non distingue né tra i diversi tipi di outsourcing da queste adottato, né, tantomeno, tra situazioni di vero outsourcing e situazioni in cui l’impresa considerata sia nata con una struttura più snella e meno integrata verticalmente.

Ad ogni modo, con le dovute precauzioni, può fornire informazioni molto interessanti. Per esempio, un suo impiego applicato al settore automobilistico, consente un confronto tra i gradi di integrazione verticale delle case automobilistiche nel mondo.

Dalla combinazione tra tale analisi e l’andamento noto delle imprese automobilistiche asiatiche sui mercati internazionali, emerge il significato strategico dell’outsourcing come via obbligata per aumentare la competitività, evidenziando il grado di integrazione verticale come una delle principali distinzioni tra imprese europee ed americane da un lato ed asiatiche dall’altro.

Tabella 3: Grado di integrazione verticale

COSTRUTTORE

 V.A./Fatturato

Opel

65%

Volkswagen

60%

Renault

60%

Ford

55%

PSA

53%

FIAT

51%

Honda

42%

Toyota

38%

Nissan

34%

Mazda

32%

Proprio gli anni successivi al 1991, data della ricerca citata, hanno evidenziato una fortissima espansione delle case automobilistiche dell’Estremo Oriente. Tale trend ha cominciato ad attenuarsi da quando le imprese occidentali hanno iniziato a prendere seriamente in considerazione i nuovi strumenti manageriali come l’outsourcing.

Va precisato che quest’ultima osservazione è tesa esclusivamente a sottolineare l’importanza del decentramento produttivo ai fini della competitività industriale, non certo a sostenere una relazione diretta di causa-effetto tra l’indice analizzato ed il livello competitivo di imprese appartenenti a diversi sistemi socio-economici.

5.2. Prospettive

Le statistiche precedentemente viste hanno fornito un chiaro quadro circa le dimensioni assunte dal fenomeno outsourcing sui mercati internazionali ed in particolare negli Stati Uniti.

Prima di addentrarci nell’analisi specifica dell’outsourcing degli approvvigionamenti, oggetto del prossimo capitolo, può risultare utile fare il punto brevemente sulla situazione attuale e sulle prospettive dell’outsourcing in Italia.

Nel nostro Paese il fenomeno dell’outsourcing si presenta egualmente sotto molteplici vesti e riguarda tutti i settori industriali; la sua introduzione recente, unita alla sempre più diffusa consapevolezza della sua necessità, creano un ampio mercato potenziale.

Anche in Italia appare lontanissima ormai la struttura verticale dell’industria degli anni sessanta: l’azienda oggi si organizza in modo dislocato, acquistando all’esterno diverse funzioni.

La tendenza a coprire rapidamente il margine di ritardo accumulato dal sistema italiano in questo campo, è confermata dalle stime di società di consulenza e di imprese del settore che si stanno espandendo proprio nel nostro Paese.

6°: IL PROCESSO DI APPROVVIGIONAMENTO

Con l’espressione „outsourcing degli approvvigionamenti“ si intende far riferimento alla cessione, ad una società esterna specializzata, di una serie di attività aziendali che rientrano nel processo di approvvigionamento.

In accordo con gli strumenti di business process reengineering introdotti nel capitolo precedente, è infatti possibile far rientrare le attività di approvvigionamento nell’ambito di un unico processo interfunzionale.

Tale processo include lo svolgimento dei seguenti sottoprocessi aziendali:

  1. programmazione degli acquisti di materie prime e semilavorati in accordo con i piani di produzione;
  2. pianificazione degli acquisti di componenti tecnici di ricambio, in accordo con il programma delle attività di manutenzione ordinaria e straordinaria sui macchinari;
  3. scelta dei fornitori per ciascuno dei due ambiti appena elencati;
  4. negoziazione dei prezzi di acquisto e delle condizioni di fornitura e di pagamento;
  5. emissione e catalogazione della documentazione commerciale, dalla richiesta di quotazione all’emissione degli ordini di acquisto, passando per la valutazione delle offerte ricevute;
  6. gestione logistica dei trasporti;
  7. controllo e accettazione merci;
  8. gestione delle scadenze di pagamento per le fatture ricevute;
  9. codifica dei materiali e mantenimento dell’archivio elettronico di magazzino;
  10. sistemi di approvvigionamento rapido per affrontare emergenze causate da danneggiamenti non prevedibili e per limitare i tempi di „fermo macchina“.

L’insieme delle attività elencate chiarisce come, al processo interfunzionale in questione, partecipino diverse funzioni aziendali. L’esatta identificazione di queste, nonché la loro definizione, dipendono in larga misura dal tipo di struttura organizzativa aziendale adottata. Tuttavia, generalmente le funzioni in discorso comprendono le seguenti aree: l’ufficio acquisti, la funzione logistica, l’amministrazione, il magazzino, la manutenzione, la produzione e, talvolta, la funzione sistemi informativi (nel caso in cui quest’ultima sia gestita in maniera unificata).

Un’ipotesi di outsourcing applicato all’intero processo di approvvigionamento provocherebbe inevitabilmente cambiamenti radicali nella gestione di alcune di queste aree, quali l’ufficio acquisti, la funzione logistica e il magazzino. Solamente marginale sarebbe invece l’impatto sulle funzioni di amministrazione, produzione e manutenzione.

Oggetto del presente capitolo, proseguendo lungo il tracciato delineato nella premessa introduttiva, sarà una disamina delle innovazioni manageriali che riguardano i campi strettamente legati all’outsourcing degli approvvigionamenti. Con ciò si intende illustrare lo sviluppo avvenuto negli ultimi anni delle diverse aree aziendali interessate dal processo di approvvigionamento.

Verranno approfondite le innovazioni verificatesi nella gestione della logistica, nelle politiche di approvvigionamento e nei rapporti clienti-fornitori.

Fornendo un panorama degli sviluppi più recenti nelle funzioni interessate ed evidenziando al contempo la parzialità degli approcci che verranno esaminati, sarà possibile inserire il caso aziendale, oggetto del prossimo capitolo, nel giusto contesto, ossia quale tentativo di trovare una soluzione unitaria alle diverse esigenze che si delineeranno.

L’insieme delle attività elencate chiarisce come, al processo interfunzionale in questione, partecipino diverse funzioni aziendali. L’esatta identificazione di queste, nonché la loro definizione, dipendono in larga misura dal tipo di struttura organizzativa aziendale adottata. Tuttavia, generalmente le funzioni in discorso comprendono le seguenti aree: l’ufficio acquisti, la funzione logistica, l’amministrazione, il magazzino, la manutenzione, la produzione e, talvolta, la funzione sistemi informativi (nel caso in cui quest’ultima sia gestita in maniera unificata).

Un’ipotesi di outsourcing applicato all’intero processo di approvvigionamento provocherebbe inevitabilmente cambiamenti radicali nella gestione di alcune di queste aree, quali l’ufficio acquisti, la funzione logistica e il magazzino. Solamente marginale sarebbe invece l’impatto sulle funzioni di amministrazione, produzione e manutenzione.

Oggetto del presente capitolo, proseguendo lungo il tracciato delineato nella premessa introduttiva, sarà una disamina delle innovazioni manageriali che riguardano i campi strettamente legati all’outsourcing degli approvvigionamenti. Con ciò si intende illustrare lo sviluppo avvenuto negli ultimi anni delle diverse aree aziendali interessate dal processo di approvvigionamento.

Verranno approfondite le innovazioni verificatesi nella gestione della logistica, nelle politiche di approvvigionamento e nei rapporti clienti-fornitori.

Fornendo un panorama degli sviluppi più recenti nelle funzioni interessate ed evidenziando al contempo la parzialità degli approcci che verranno esaminati, sarà possibile inserire il caso aziendale, oggetto del prossimo capitolo, nel giusto contesto, ossia quale tentativo di trovare una soluzione unitaria alle diverse esigenze che si delineeranno.

6.1. Evoluzione nella gestione della logistica

La logistica „è l’attività volta ad assicurare che i beni materiali, che finiscono all’interno di un flusso totale di produzione (dall’approvvigionamento, alla produzione, fino all’utilizzo finale), siano sempre dove sono necessari, quando sono necessari, ad un costo accettabile, in modo regolare ed in buone condizioni. In quest’ottica, quindi, la logistica svolge un ruolo di coordinamento orizzontale tra le principali funzioni aziendali“.

Tale definizione ben si attaglia alla tendenza dominante che vuole la logistica gestita in modo integrato come unica funzione aziendale orizzontale.

Tuttavia, ai fini della nostra analisi può essere utile effettuare una distinzione tra logistica aziendale e logistica commerciale.

La logistica aziendale „è il processo di pianificazione, organizzazione e controllo di tutte le attività di movimentazione e stoccaggio e dei connessi flussi informativi, che agevolano il flusso dei beni dai punti di acquisizione delle materie prime e delle parti componenti, attraverso il processo di trasformazione dell’azienda, sino al cliente finale sotto forma di prodotti finiti“.

La logistica commerciale, viceversa, „comprende tutte quelle attività che consentono il collegamento, nel modo più efficiente ed efficace possibile, tra il mercato ed il mondo industriale“.

Partendo dalle definizioni fornite ed alla luce delle premesse fatte, appare subito chiaro come solo una parte della logistica complessiva così delineata rientri nell’ambito di interesse della presente trattazione: si tratta della fase più strettamente attinente agli approvvigionamenti, che tuttavia partecipa sia della logistica aziendale che della logistica commerciale (quando quest’ultima sia riferita al mercato business-to-business).

Analizzeremo nel prosieguo alcune innovazioni che si stanno verificando in ambito logistico e che si ritroveranno sviluppate in modo più approfondito come parte del complesso sistema di outsourcing degli approvvigionamenti.

Tali innovazioni riguardano:

  1. la tendenza all’utilizzo di „nodi logistici condivisi“ in sostituzione dei magazzini;
  2. la diffusione di una percezione non solo „fisica“ della logistica (e del „costo logistico“), tenendo accuratamente conto di aspetti chiave, quali la gestione efficiente degli ordini e la previsione dell’attività;
  3. alcuni casi di outsourcing parziale delle attività logistiche.

6.1.1 Nodi logistici condivisi

Si tratta di uno degli aspetti fondamentali del processo, in atto in tutta Europa, di trasformazione delle catene logistiche e costituisce, probabilmente, l’unico strumento utilizzabile per attuare reali economie di scala nel flusso delle merci.

La presenza sempre più capillare in Europa di multinazionali, che hanno maturato un’esperienza specifica nella logistica integrata, ha accelerato il processo in questione, costituito dalla drastica riduzione e dalla concentrazione dei nodi (o snodi) logistici ovvero dei punti di stoccaggio. Non più centri (e magazzini tradizionali) mono-aziendali, bensì piattaforme logistiche integrate, dove più utenti realizzano servizi comuni.

Tale innovazione si muove di pari passo con una terziarizzazione (outsourcing) della logistica integrata, divenuta norma per gran parte delle aziende americane.

Il fondamentale aspetto dei nodi logistici condivisi verrà ripreso nella successiva analisi con riferimento alla fornitura integrata, tesa alla riduzione dei costi logistici e di trasporto.

6.2. Evoluzione degli approvvigionamenti nelle aziende industriali

Le strategie adottate dalle imprese nel gestire le fasi a monte del processo produttivo sono cambiate, in questo secolo, seguendo una traiettoria ben precisa.

Le tappe fondamentali di questo percorso possono essere così riassunte:

  1. integrazione verticale (anni venti-cinquanta);
  2. deverticalizzazione / uso del mercato (anni sessanta-settanta);
  3. rafforzamento del rapporto con i fornitori in chiave prevalentemente logistica: JIT – just-in-time (anni settanta-ottanta);
  4. comakership (anni novanta).

6.2.1. Integrazione verticale

Tramite l’integrazione verticale le imprese cercarono di incrementare il loro potere di mercato nei confronti di concorrenti e fornitori.

L’ipotesi alla base di una strategia di integrazione consisteva nella convenienza economica della produzione interna o dell’acquisizione della società fornitrice rispetto al sostenimento continuo di costi transazionali (costi d’uso del mercato) in relazione all’acquisto della merce.

Il cliente adottava, cioè, una strategia di internalizzazione della fase produttiva a monte e ciò molto spesso si realizzava attraverso l’acquisizione delle società fornitrici.

6.2.2. Deverticalizzazione

I profondi mutamenti dello scenario competitivo degli anni settanta e ottanta hanno spinto le imprese ad allacciare rapporti di collaborazione con i propri fornitori, come risposta al contempo ai limiti dell’integrazione verticale ed a quelli del mercato delle subforniture.

Le imprese tendono a stipulare sempre più spesso contratti di fornitura „just in time“.

Sotto l’influsso delle nuove filosofie produttive (jit) e dei nuovi approcci alla qualità, fornitori e clienti allacciano relazioni di lungo termine per la realizzazione di prodotti, spesso su specifica del committente.

Gli aspetti chiave di questa fase sono la qualità e l’affidabilità del servizio, oltre all’efficienza ed alla rapidità.

6.2.3. Just-in-time (jit)

I profondi mutamenti dello scenario competitivo degli anni settanta e ottanta hanno spinto le imprese ad allacciare rapporti di collaborazione con i propri fornitori, come risposta al contempo ai limiti dell’integrazione verticale ed a quelli del mercato delle subforniture.

Le imprese tendono a stipulare sempre più spesso contratti di fornitura „just in time„.

Sotto l’influsso delle nuove filosofie produttive (jit) e dei nuovi approcci alla qualità, fornitori e clienti allacciano relazioni di lungo termine per la realizzazione di prodotti, spesso su specifica del committente.

Gli aspetti chiave di questa fase sono la qualità e l’affidabilità del servizio, oltre all’efficienza ed alla rapidità.

6.2.4. Comakership

L’enorme aumento dei costi di ricerca e sviluppo, l’accrescere dei rischi connessi all’utilizzo di nuove tecnologie, la più rapida obsolescenza dei nuovi prodotti, la maggiore complessità sistemica di prodotti e processi, la necessità di coniugare innovatività di prodotto con flessibilità ed efficienza operative, sono i fattori che hanno spinto in questi anni le imprese a rafforzare l’integrazione con i propri fornitori, anche per quanto concerne le problematiche progettuali e di industrializzazione del prodotto.

Il fornitore viene coinvolto nei rischi e nelle opportunità potenziali del business del cliente con responsabilità specifica di coproduttore (comaker).

6.2.5. Tendenze più recenti

Le quattro fasi appena elencate possono considerarsi come consolidate nello sviluppo temporale dei rapporti clienti-fornitori.

Prima di descrivere più dettagliatamente le modalità con cui si esplica un rapporto evoluto cliente-fornitore del tipo comakership, è necessario evidenziare gli orientamenti più diffusi per quanto concerne alcuni temi di politica e di strategia d’acquisto, ossia:

  1. la riduzione del numero dei fornitori;
  2. la tendenza a sostituire le scorte di magazzino con informazioni più precise sulle future necessità produttive;
  3. la distinzione più accurata tra materiali per i quali conviene ricorrere a politiche di local sourcing (si tratta di forniture strategiche, spesso su specifiche del cliente, per le quali si preferisce instaurare rapporti di comakership) e materiali, invece, per i quali il ricorso al global sourcing, ossia la ricerca del migliore fornitore sui mercati mondiali, sembra preferibile (si tratta di forniture di materiali le cui specifiche corrispondono a standard commerciali).

L’aspetto sicuramente più rilevante, tra quelli evidenziati, ai fini dell’analisi sui presupposti dell’outsourcing degli approvvigionamenti, consiste nella sempre più diffusa tendenza alla riduzione del numero di fornitori.

Fino ad ora si è cercato di perseguire l’obiettivo di tale riduzione seguendo un processo scomponibile in due passi distinti: il primo passo riguarda la ripartizione ed il raggruppamento dei fornitori per categoria merceologica dei componenti da loro approvvigionati; il secondo consiste nel suddividere i fornitori, appartenenti alle categorie così delineate, in primari e secondari.

La riduzione del numero dei fornitori coincide generalmente con un aumento dell’intensità della collaborazione.

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7°: LA COMAKERSHIP

Il rapporto fornitore-cliente è in veloce e sostanziale evoluzione. Gli sviluppi strategici in atto nelle aziende industriali stanno infatti ripercuotendosi sul rapporto „vendor-vendee“ con le proprie logiche ispiratrici.

La tendenza a ridurre il numero dei fornitori costituisce un’evoluzione che può essere interpretata secondo diverse chiavi di lettura.

La prima di esse, che ricalca il modello delineato (fig.1), consiste nella necessità di intrattenere rapporti commerciali con un minor numero di interlocutori, al fine di stabilire con essi relazioni commerciali più strette e ridurre al contempo i costi di transazione.

La seconda, causata dal diffondersi della comakership, origina dall’impossibilità di far coesistere una tale filosofia con la presenza di numerosi fornitori alternativi.

L’outsourcing degli approvvigionamenti, si pone in una posizione alternativa rispetto alla succitata distinzione tra fornitori primari e fornitori secondari. Nei confronti della comakership esso si pone, viceversa, in una posizione di complementarità.

L’outsourcing in questione si basa infatti su una nitida distinzione tra fornitori strategici e non strategici.

I rapporti con i primi dovranno necessariamente essere mantenuti dal cliente in prima persona. Il concetto di comakership ben si attaglia a questa classe di fornitori.

I rapporti con i secondi, al contrario, potranno essere completamente delegati ad un unico provider, ottenendo in tal modo il risultato di poter interloquire con un unico ulteriore „fornitore primario“.

Si riduce così drasticamente il numero dei fornitori, affidandosi ad un unico partner, il quale inoltre può fornire una serie di servizi aggiuntivi.

A causa dell’importanza assunta dalla comakership come nuova filosofia aziendale, è necessario introdurre brevemente i concetti che ne sono alla base, affinché sia possibile poi evidenziare una serie di punti di contatto, nonché di aspetti di complementarità, tra essa e la scelta di ricorrere all’outsourcing, scelta riguardante i fornitori „residuali“, ossia non coinvolti nella strategia di comakership.

La comakership, intesa come rapporto fornitore-cliente evoluto, viene oggi considerata un fattore primario della strategia industriale.

La necessità di ricorso ad una logica di comakership è infatti intrinseca in tutte le evoluzioni strategiche in atto.
Tra di esse le più importanti sono probabilmente le seguenti:

  1. Group-Wide Quality Control;
  2. catene del valore;
  3. Total Manufacturing Management – JIT;
  4. Product-Process Development.

Evidenziamo di seguito i collegamenti più importanti tra questi approcci strategici e la necessità della comakership.

7.1. Group-Wide Quality Control

Mentre già le tecniche ispirate alla strategia della qualità totale (Company-Wide Quality Control) prevedevano una stretta integrazione dell’azienda con i propri fornitori, specialmente per quanto riguarda la garanzia della qualità, le più recenti evoluzioni di tale strategia verso la logica del „Group-Wide Quality Control“ fanno diventare il rapporto fornitore-cliente addirittura il punto focale del business.

La logica è quella di vedere ogni business nella sua globalità, considerando l’intero „gruppo“ di aziende coinvolte: è questa l’ottica con cui definire le politiche e le strategie di sviluppo con l’obiettivo della „soddisfazione del cliente“.

Questo approccio è sempre più utilizzato dall’industria giapponese.

7.2. Catene del valore

I modelli strategici oggi più accreditati vedono la capacità concorrenziale di un’azienda molto condizionata dalla „catena di business“ in cui essa si è collocata.

Ciò equivale a dire che un’azienda anche „perfetta“, ma collocata in una catena di business a basso valore aggiunto e con fornitori e clienti poco capaci, è destinata all’insuccesso, mentre un’azienda anche non eccelsa, ma collocata nella catena giusta con fornitori e clienti „capaci“, è destinata al successo.

Da questo punto di vista, i collegamenti fornitore-cliente, dalle strategie ai rapporti operativi, diventano fattori prioritari per determinare il „valore“ di una catena di business.

7.3. Total Manufacturing Management – JIT

Nei sistemi just in time il rapporto con i fornitori è addirittura uno degli aspetti operativi inderogabili per ottenere risultati importanti.

Anche le evoluzioni nei sistemi di controllo di gestione e di contabilità industriale, orientati a valutazioni a „costi totali“, comportano notevoli modificazioni nei sistemi di vendor rating, a volte anche a fronte di logiche di partnership sui costi operativi.

7.4. Product-Process Development

Gli approcci più recenti e innovativi, per quanto riguarda lo sviluppo e l’industrializzazione dei nuovi prodotti, si basano su una forte integrazione fra prodotto e processo (progettare prodotto e tecnologia, contestualmente o almeno in funzione della tecnologia esistente) partendo dai „customer needs„.

Poiché buona parte delle tecnologie presenti in un prodotto sono tecnologie dei fornitori, è ovvio che questa tecnica porta a dover coinvolgere i fornitori nello sviluppo del prodotto stesso.

Le implicazioni strategiche e operative di questo approccio comportano la definizione di nuove regole di collaborazione, quelle appunto previste dal modello „comakership„.

Dalle evoluzioni strategiche considerate risulta chiara la necessità dello sviluppo di un rapporto evoluto cliente-fornitore.

Come già anticipato, però, le considerazioni svolte riguardano prettamente la logica dei rapporti da instaurare con i fornitori „importanti“, con i quali cioè le relazioni commerciali possano essere considerate di lungo termine.

Ogni impresa industriale deve, tuttavia, occuparsi anche dell’acquisizione di una serie di materiali e componenti, il cui acquisto è sporadico oppure costituito da piccoli lotti.

Questo tipo di approvvigionamenti rende numerosa la schiera dei fornitori non strategici dei quali non si può fare a meno.

L‘outsourcing degli approvvigionamenti, delegando la gestione dei rapporti con questi ultimi ad un unico provider, consente, al contempo, di eliminare una serie di attività ripetitive e non legate al core business dalle mansioni degli approvvigionatori aziendali, nonché di instaurare con il provider prescelto un rapporto strategico di outsourcing di lungo termine ben affiancabile ai rapporti di comakership da instaurare con gli altri fornitori „importanti“.

Nell’ottica delineata, può essere utile effettuare una comparazione degli approcci agli approvvigionamenti costituiti, da un lato, dalla configurazione tradizionale di rete di fornitori e, dall’altro, da una situazione di implementazione complementare di comakership ed outsourcing.

7.5. Nuove strategie di approvvigionamento e logiche operative:

Alla ricerca del miglior prezzo, improntata su rapporti commerciali basati sulla forza contrattuale, nonché al mantenimento di un numero più elevato possibile di fornitori alternativi, al fine di alimentare la concorrenza, si sostituisce lo sviluppo di catene fornitori-cliente improntate a rapporti di comakership con un numero limitato di fornitori affidabili sulle forniture strategiche e lo sviluppo di un rapporto di outsourcing con un unico provider per i restanti approvvigionamenti.

Alla tendenza a sfruttare al massimo i fornitori, a non accettare legami di lungo termine e ad effettuare acquisti per ordini singoli, ponendo sempre in concorrenza, ad ogni ordine, fornitori alternativi, si sostituisce lo sviluppo di un network informativo comune e dei c.d. ordini aperti (contratti quadro o contratti di fornitura), nell’ambito di rapporti di lungo termine di comakership ed outsourcing orientati all’ottenimento di economie sul lungo periodo.

In linea con l’approccio strategico analizzato, anche il ruolo dell’approvvigionatore muta radicalmente.

I suoi compiti principali non consistono più nel cercare di ottenere il prezzo più basso ad ogni ordine, attivando la concorrenza tra fornitori al fine di ottimizzare il budget annuale: egli dovrà, più coerentemente con le nuove filosofie gestionali, coordinare e far crescere i fornitori integrandoli nel sistema aziendale ed ottimizzare gli acquisti a costi totali sul lungo termine.

La mansione di „acquisitore“ tende a divenire molto meno caratterizzata e specialistica di quanto non sia attualmente.

Il ruolo sarà, infatti, molto più globale e sfumato, spaziando dalla qualità, alla tecnologia, alla gestione. Tendenzialmente è un ruolo destinato ad essere coperto da quadri d’azienda che si rapportano direttamente con i loro fornitori (come all’interno dell’azienda, dove non occorrono acquisitori per gestire i rapporti tra i reparti).

A proposito di un ruolo più globale dell’approvvigionatore, va notato che la diffusione e l’affermazione di tecniche più moderne per l’attività di approvvigionamento nelle aziende hanno riportato l’interesse verso il marketing d’acquisto come disciplina di supporto strategico per gli acquisti.

„Il marketing è il processo sociale mediante il quale una persona o un gruppo ottiene ciò che costituisce oggetto dei propri bisogni o desideri creando e scambiando prodotti e valore con altri“. La definizione che Kotler dà del marketing calza perfettamente, sia con il significato normalmente attribuito al marketing per la vendita, sia con quello del marketing d’acquisto.

Lo studio del mercato dal punto di vista delle sue capacità di „rifornire“ anziché di „consumare“ costituisce, dunque, la distinzione tra la natura del marketing d’acquisto e quella del marketing per la vendita.

La prospezione del mercato in entrambi gli approcci è imperniata sui medesimi punti d’analisi:

  • fattori ambientali;
  • situazione del mercato;
  • individuazione del prodotto;
  • studio dei canali (la distribuzione per la vendita e l’approvvigionamento per l’acquisto).

Nel marketing d’acquisto, tra i fattori ambientali, hanno rilevanza i dati dei produttori e dei distributori (ad esempio, la ricerca delle aree di concentrazione delle tecnologie).

La situazione del mercato è analizzata con particolare attenzione ai tre fattori che ne costituiscono le dimensioni operative (produzione, import-export, consumo), al fine di prevedere la situazione dei prezzi che consegue dal rapporto domanda-offerta (nel marketing d’acquisto in relazione al proprio fabbisogno, nel marketing per le vendite in relazione al proprio output).

Riguardo all’individuazione del prodotto, ci si dovranno porre le seguenti domande: cosa offre il mercato di ciò che necessitiamo? Con quali livelli qualitativi? A quale stadio di vita del prodotto?

Con lo studio dei canali si analizzano le caratteristiche dei potenziali fornitori, in modo da identificare i parametri più significativi sulla base dei quali selezionare i fornitori più idonei.

L’uso del marketing d’acquisto conferisce maggiore solidità all’azione di pianificazione degli approvvigionamenti e dà supporto all’azione operativa dei buyers. In un’ottica di integrazione tra fornitore e cliente (comakership) o tra provider e cliente (outsourcing), esso inoltre fornisce la disponibilità di dati di riferimento da far recepire nei contratti o rapporti di lungo termine.

Tali ultimi contratti, proprio perché di lungo termine, devono lasciare aperte (e legate al mercato) le definizioni dettagliate dei prezzi, delle condizioni, delle specifiche e dei livelli qualitativi.

Le politiche tradizionali vedevano nell’esaltazione della concorrenza tra i fornitori il mezzo per arrivare alla massima economicità degli acquisti.

In realtà la concorrenza è un dato specifico di ogni mercato e viene modificata solo minimamente dalla presenza di più fornitori presso un’azienda; pertanto è sufficiente la conoscenza del mercato di acquisto (cui è finalizzato il marketing d’acquisto) ed il recepimento dei suoi output a livello contrattuale per mantenere l’economicità.

Dalle osservazioni che precedono risulta chiaro come il marketing d’acquisto assuma – con la riduzione del numero dei fornitori ed il diverso tipo di rapporto con essi instaurato – un’importanza maggiore in un contesto in cui si implementino strategie d’approvvigionamento di outsourcing e/o di comakership, di quanta non ne abbia nel caso di configurazione tradizionale di rete di fornitori.

8°: COSTO TOTALE DI ACQUISTO E LEVE COMPETITIVE

L’evoluzione del rapporto cliente-fornitore, oltre ad avere una valenza strategica ad elevato impatto sullo sviluppo dell’azienda, implica profondi mutamenti sulle modalità operative di gestione del processo di acquisto, nonché, soprattutto, sugli approcci per la gestione ed il controllo del costo totale e non soltanto del prezzo (fig.2).

Per gestire e ridurre i costi esistono modalità e comportamenti molto diversi tra di loro sia per le tecniche da utilizzare sia per l’impatto sui risultati di breve e medio periodo.

Nei seguenti paragrafi vengono esaminati nel dettaglio il contenuto delle categorie di costo che compongono il costo globale dei prodotti acquistati e le relazioni che sussistono tra le categorie in questione e le tecniche o leve per la riduzione dei costi.

8.1. Scomposizione del costo totale di acquisto

Il controllo e la riduzione del costo totale è sicuramente l’obiettivo operativo principale che guida l’evoluzione del rapporto con i fornitori.

Il costo totale è l’indicatore più idoneo per misurare i successi e gli insuccessi di una politica d’acquisto, in quanto:

  • permette la valutazione economica dei risultati delle azioni e quindi del loro contributo sul bilancio aziendale;
  • consente una visione globale degli acquisti che favorisce il superamento della logica funzionale di separazione netta tra chi gestisce il prezzo, la qualità e le consegne;
  • garantisce una valutazione appropriata sulla competitività del fornitore.

Rispetto alla rilevazione e utilizzo delle voci che compongono il costo totale d’acquisto occorre effettuare alcune osservazioni preliminari:

  • ad esclusione del prezzo e di alcuni costi accessori, tutte le altre voci sono relative ad attività svolte dal cliente all’interno della propria struttura;
  • la maggior parte dei costi considerati sono in realtà „sprechi“, cioè derivanti da attività prive di valore aggiunto e dipendenti essenzialmente dal rapporto conflittuale e di scarsa fiducia che in genere si instaura tra il cliente e i suoi fornitori;
  • molti dei costi esaminati sono determinabili a consuntivo dell’attività di fornitura e non sono pertanto utilizzabili né per giudicare nuove forniture, né per mettere a confronto offerte diverse; l’analisi di questi costi è invece uno strumento utilissimo per individuare le potenzialità e le aree di risparmio e per giudicare i fornitori attivi;
  • di regola l’analisi a costi totali necessita della creazione di sistemi extracontabili: la normale contabilità aziendale infatti non ne consente una rilevazione completa e affidabile.

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8.1.1. Costi accessori

I costi accessori rappresentano la categoria di costo di normale rilevazione da parte del buyer, tanto che molte delle voci di costo sono spesso inserite nel prezzo del prodotto.

E‘ però opportuno distinguerle sia perché spesso possono rappresentare una percentuale rilevante del costo d’acquisto, sia perché possono costituire un elemento di scelta tra due fornitori.

Le voci che fanno parte di questa categoria sono le seguenti:

  • costi d’imballo;
  • costi da oneri doganali;
  • costi derivanti dalle modalità di pagamento;
  • costi assicurativi;
    costi da rischio di cambio.

Naturalmente le voci di costi qui citate possono non essere esaustive e necessitare di ampliamento da valutare caso per caso in funzione del prodotto/servizio acquistato, oppure alcune voci possono non essere significative e quindi da non valutare e considerare. Tutte queste voci hanno in comune la caratteristica di essere tutte determinabili al momento della scelta del prodotto/servizio e, quindi, di essere generalmente contenute nell’offerta del fornitore.

8.1.2. Costi logistici

I costi logistici sono i costi sostenuti dall’azienda per movimentare, conservare e gestire i materiali acquistati.

Essi comprendono le seguenti voci:

  • costi di trasporto e resa;
  • costi derivanti da inaffidabilità delle previsioni di acquisto (costi di riprogrammazione e costi di scorta di sicurezza);
  • costi derivanti da inaffidabilità delle date di consegna (costi da scorta per ulteriori scorte di sicurezza, costi da scorta per anticipi di consegna, costi di fornitura di produzione causa mancanza materiali, costi di vendita persa ossia di mancato margine di contribuzione);
  • costi derivanti dal lotto di riferimento;

I costi logistici sono agevolmente misurabili sui prodotti in utilizzo e, viceversa, non sono noti, se non in parte, preventivamente.

8.1.3. Costi della qualità

I costi della qualità rappresentano la somma di tutti i costi che l’azienda sostiene per garantire le qualità del prodotto/servizio acquistato o per rimediare ad eventuali errori e non conformità.

Fra i costi della qualità si annoverano:

  • costi di prevenzione;
  • costi di accertamento;
  • costi per insuccesso interno;
  • costi per insuccesso esterno.

Le quattro voci elencate possono essere raggruppate in due sotto-categorie: le prime due come costi della conformità, le ultime due come costi delle non conformità.

Naturalmente i costi della non conformità devono contenere anche i danni indotti direttamente o indirettamente dal manifestarsi del difetto o errore.

8.1.4. Costi di struttura e gestione acquisti

In questa categoria di costo devono essere inseriti tutti i costi che l’azienda sostiene per gestire correttamente il processo di acquisto.

In questa categoria rientrano:

  • costi del personale diretto degli acquisti (buyers);
  • costi del personale indiretto degli acquisti (segreteria, expeditor, controllo avanzamento, digitazione ordini, etc.);
  • costo del sistema informativo acquisti;
  • costo del personale di accettazione, controllo qualità, movimentazione interna, controllo bolle, etc.;
  • costo del sistema informativo di accettazione;
  • costo relativo al ciclo contabilità passiva.

In generale i costi di struttura e gestione sono considerati costi fissi, ma in realtà essi dipendono fortemente da „come si acquista“, cioè dal tipo di fornitori, dal tipo di rapporti con i fornitori, etc..

I parametri che più influenzano i costi di struttura e di gestione sono:

  1. il numero dei fornitori;
  2. il numero di ordini per fornitore (o valore medio degli ordini);
  3. il numero di fatture passive;
  4. le modalità di controllo sia dei materiali sia delle fatture;
  5. le modalità di pagamento.

Come si vedrà nel prosieguo della trattazione, la gestione di tutti i parametri considerati può essere ottimizzata mediante il ricorso all’outsourcing degli approvvigionamenti ed all’integrazione degli acquisti.

8.2. Leve Competitive per la gestione degli approvvigionamenti

Ai fini della riduzione del costo totale d’acquisto è utile effettuare una distinzione tra gruppi di tecniche e metodologie d’acquisto.

Tali raggruppamenti prendono il nome di „leve competitive“.

In altre parole, per „leva competitiva“ s’intende il complesso di approcci/metodologie/tecniche a disposizione dell’azienda per gestire (determinare, controllare e ridurre) il costo totale dei prodotti/servizi acquistati.

Le leve competitive sono:

  • la leva „negoziale“;
  • la leva „concentrazione delle forniture“;
  • la leva „controllo economico delle forniture“;
  • la leva „integrazione operativa con i fornitori“.

8.2.1. Leva „negoziale“

Per „leva negoziale“ si intende il complesso di attività, tecniche e metodologie attuate per la gestione del costo d’acquisto attraverso la competizione di più fornitori.

Da una simile definizione si deduce che per leva negoziale non si intende solo la fase di „trattativa del prezzo“, bensì l’intero processo negoziale che va dall’individuazione dei fornitori potenziali alla definizione dell’ordine.

Sicuramente questa leva è stata ed è considerata la principale arma a disposizione del buyer per controllare il costo delle forniture e garantire la competitività sul mercato.

Si rendono a questo punto necessarie due osservazioni: in primo luogo va notato che il ricorso all’outsourcing non elimina la necessità di servirsi di questa leva, ma semplicemente ne trasferisce l’onere dal cliente al provider. In secondo luogo va ricordato che le tecniche negoziali sono in genere utilizzate a supporto anche di tutte le altre leve competitive, oltre che ovviamente nel momento in cui si formula l’accordo con il provider prescelto.

8.2.2. Leva „concentrazione delle forniture“

Per „concentrazione delle forniture“ si intende il complesso di approcci/metodologie che permettono la riduzione del costo attraverso la concentrazione di volumi su pochi fornitori.

Risulta evidente come la leva in discorso, che si trova alla base dell’attuale tendenza alla riduzione dei fornitori ed alla loro suddivisione in primari e secondari, massimizzi la propria efficacia proprio in caso di ricorso all‘outsourcing degli approvvigionamenti.

8.2.3. Leva „controllo economico della fornitura“

Per „controllo economico“ si intende il complesso di approcci/metodologie che permettono di ridurre i costi totali di fornitura, attraverso la conoscenza e l’analisi delle determinanti elementari che compongono il costo totale stesso.

La conoscenza approfondita della composizione dei costi è il presupposto di base per poter intraprendere azioni di riduzione dei costi totali. Infatti tale conoscenza è sempre utile per poter operare una corretta negoziazione.

8.2.4. Leva „integrazione operativa“

La „integrazione operativa“ con i fornitori consiste nell’instaurare stretti rapporti di cooperazione finalizzati alla riduzione degli sprechi e quindi del costo totale del prodotto.

In questo contesto, per spreco si intende ogni attività svolta dal cliente o dal fornitore che non aggiunge valore al prodotto-servizio e che viene giustificata essenzialmente da una „carenza di fiducia“, derivante, nella quasi totalità dei casi, da scarsa conoscenza reciproca, o da insufficiente trasparenza di rapporto, o da difficoltà ad integrare sinergicamente gli sforzi.

Anche per quest’ultima leva risulta evidente, dalle considerazioni fatte, come il suo miglior utilizzo avvenga in una situazione di outsourcing degli approvvigionamenti eventualmente affiancata da rapporti di comakership con i fornitori più importanti.

9°: LA MISURAZIONE DEI RISULTATI

Al fine di poter valutare il grado di efficienza nella gestione degli approvvigionamenti è necessario stabilire misure obiettive, ossia studiare un sistema di misurazione della performance dei compratori.

Un simile sistema, oltre a mettere in risalto eventuali situazioni di inefficienza cui porre rimedio, può anche essere utile per valutare a posteriori i risultati ottenuti in caso di decisione di ricorrere all’outsourcing.

Un sistema completo di misurazione dei risultati comprende le seguenti aree distinte :

  • consegna / lead times;
  • qualità;
  • prezzo;
  • immobilizzi in scorte.

9.1. Consegna

Le ragioni alla base della necessità di consegne puntuali sono ovvie e vanno dall’esigenza di poter effettuare un’accurata programmazione delle attività di produzione e di manutenzione, all’assoluta necessità di evitare rischi di fermi per mancanza di materiale.

Una iniziale distinzione va fatta tra consegne urgenti e consegne programmabili. Le prime sottostanno a condizioni difficilmente misurabili. Le seconde costituiscono invece la regola ed è su queste che focalizzaremo la nostra analisi.

È opportuno prima di tutto stabilire un intervallo temporale in base al quale distinguere le spedizioni arrivate „in tempo“ da quelle in ritardo di consegna.

Una possibilità in proposito consiste nel considerare „in tempo“ le consegne ricevute in un intervallo compreso tra sette giorni prima e sette giorni dopo la data prefissata.

Il compratore dovrebbe anche definire la data di esclusione degli arrivi oltre scadenza.

Tali termini possono essere modificati, ma è necessario che essi siano portati a conoscenza dei fornitori, affinché questi ultimi sappiano che, sulla base delle statistiche ottenute dalla raccolta dei dati in questione, verranno effettuate analisi riguardanti la puntualità media nelle consegne dei diversi fornitori.

Il report sulla misurazione delle consegne fornirà agli acquisitori le informazioni necessarie per identificare i fornitori o i particolari che più spesso causano problemi per ritardata consegna. Risolti questi problemi, è ragionevole attendersi un miglioramento delle prestazioni.

Un continuo monitoraggio di questo tipo comporterà continui progressi nelle performance di consegna.

9.2. Qualità

I particolari fuori specifica possono essere fonte di problemi seri, allo stesso modo di quelli che giungono in ritardo; essi devono essere di qualità accettabile quando giungono al reparto ricevimento.

Il controllo di qualità dovrebbe intervenire ed ispezionare un campione di ciascuna spedizione in arrivo. In base ai risultati del collaudo, un lotto verrà accettato oppure scartato.

La misura della qualità dovrebbe includere una registrazione del numero dei particolari difettosi. Se, ad esempio, si prelevano 100 campioni da un lotto di 1000 particolari e 3 di questi risultano difettosi, il lotto verrà considerato al 97% della specifica.

I risultati dell’ispezione di ciascun lotto debbono essere registrati rispetto al fornitore responsabile della spedizione e riassunti per settimana o per mese.

In tal modo le aziende possono identificare i particolari o i fornitori che costituiscono una continua fonte di problemi e conseguentemente correre ai ripari.

Ovviamente le consegne scartate non devono essere contate come spedizioni in tempo.

9.3. Prezzo

Sono poche le aziende che misurano la performance per ogni fornitore e compratore, allo scopo di accertare chi svolge un costante lavoro di controllo dei costi e chi no. La misurazione di tale performance è estremamente difficile a causa dell’impossibilità in molti casi di indicare uno standard di riferimento.

Per molte di esse, la consegna e la qualità sono probabilmente più critiche del prezzo. È assai meglio acquistare in quantitativi non economici e tenere gli impianti in funzione, piuttosto che fare un „acquisto conveniente“ e dover poi fermare la linea in attesa della consegna. Ma il prezzo è ancora un fattore importante se l’impresa vuole restare competitiva.

Alcune aziende misurano il prezzo rispetto ad un costo standard, ove ciò sia reso possibile dal carattere „commerciale“ del particolare o dalle specifiche tecniche. In questi casi, il dato rispecchia in realtà più la bontà del metodo di determinazione dello standard che non la saggezza con cui vengono effettivamente amministrate le risorse economiche dell’impresa.

In definitiva, un’analisi sulla bontà dei prezzi di acquisto non può essere completamente formalizzata e necessita piuttosto di una continua ponderazione tra prezzi e qualità, oltre che di una continua comparazione tra le condizioni economiche ottenute da diversi acquisitori.

9.4. Immobilizzi in scorte

I dati ottenuti dalle precedenti misurazioni devono essere rivisti considerando gli immobilizzi in scorte.

È infatti fuor di dubbio che l’acquisto in grandi lotti può portare a riduzioni sul costo d’acquisto ed a minori problemi nella gestione delle consegne a causa del minor numero di spedizioni.

È necessario, dunque, indicare dei parametri che tengano conto del costo finanziario aggiuntivo, connesso alle improduttive immobilizzazioni in scorte eccedenti le quantità utilizzabili nel breve periodo.

In alternativa si dovrebbe limitare la discrezionalità dell’acquisitore nello stabilire l’entità dei lotti di consegna, subordinando una tale decisione alla programmazione di produzione, anche ove non vengano implementate soluzioni di just in time.

9.5. Risultati ottenibili tramite criteri di misurazione nella gestione degli approvvigionamenti

Tramite l’utilizzo di un sistema di misurazione basato sui punti esaminati, si possono ottenere diversi risultati positivi di carattere tangibile o intangibile.

Prima di tutto si può raggiungere una maggiore credibilità: il fornitore è infatti costretto a dichiarare con maggiore esattezza la data prevista di consegna.

Inoltre i fornitori tenderanno ad informare in anticipo l’azienda sugli eventuali problemi, in modo tale che gli acquisitori possano stilare dei rapporti sul ritardo previsto ed affinché vi sia tempo per ripiegare su soluzioni alternative.

Infine l’ufficio acquisti guadagnerà in termini di motivazione, professionalità e produttività, avendo il tempo necessario a compiere la parte veramente importante del proprio lavoro. In altre parole si riduce il peso di attività improduttive e ripetitive, come quella di sollecito delle forniture.

10°: L'OUTSOURCING DEGLI APPROVVIGIONAMENTI

Proseguendo lungo il tracciato delineato nella premessa introduttiva, dopo aver analizzato il quadro generale costituito dal concetto di outsourcing e dall’evoluzione nella gestione degli approvvigionamenti nelle aziende industriali, si approfondirà da ultimo, in questo capitolo, il caso aziendale oggetto principale del presente lavoro, riguardante la società Unitec High-tech-Industrieprodukte-Vertriebs GmbH, con sede in Augsburg (Germania).

Come si è già avuto modo di accennare nella premessa, tale impresa costituisce probabilmente il primo esperimento di outsourcing completo applicato alla funzione acquisti ed alle connesse operazioni logistiche riguardanti imprese a carattere prevalentemente industriale.

Nonostante l’ambito di applicazione del servizio in questione sia da considerarsi generale (e dunque riferibile a qualsiasi tipo di materiale da approvvigionare, si tratti indifferentemente di materie prime, semilavorati o macchinari industriali di piccole dimensioni), il campo nel quale la Unitec si è maggiormente specializzata è rappresentato sicuramente dagli approvvigionamenti di componenti tecnici per impianti industriali.

La fornitura di tali componenti può essere legata a necessità di diverso genere da parte del cliente: si tratterà di materiale di ricambio di „prima dotazione“, da fornire generalmente in concomitanza con la messa in esercizio di un nuovo macchinario, oppure, nel caso in cui il cliente produca o assembli esso stesso macchinari o impianti industriali, di particolari da inserire in un processo produttivo di assemblaggio.

Tuttavia la causale più frequente per questo tipo di forniture riguarda la necessità di ricambi connessa ad attività di manutenzione ordinaria o straordinaria degli impianti e dei macchinari di produzione.

È necessario sottolineare sin d’ora che l’attività in questione non è in alcun modo limitata ad un particolare settore industriale, né tantomeno a specifiche classi merceologiche dei materiali da approvvigionare.

Le attività produttive dei clienti della Unitec spaziano dall’industria automobilistica a quella tipografica, dalla costruzione di impianti industriali alla produzione di pneumatici.

Allo stesso tempo il tipo di materiali approvvigionati può riguardare, di volta in volta, componenti meccanici, elettronici, elettromeccanici, pneumatici, idraulici, etc..

Sebbene il proposito del presente lavoro non sia limitato allo studio degli approvvigionamenti di particolari tecnici di ricambio, è sembrato opportuno chiarire da subito in quale ambito l’attività in questione si è maggiormente sviluppata, in quanto l’analisi che seguirà sarà certamente influenzata dalle problematiche specifiche riferibili agli approvvigionamenti di particolari tecnici di ricambio.

10.1. Importanza dell’ubicazione

Un aspetto di fondamentale importanza nell’analisi del caso aziendale in oggetto riguarda l’ubicazione della sede.

Secondo uno studio commissionato nel 1995 dalla Unitec stessa alla Camera di Commercio tedesca (Deutsche Industrie- und Handelstag), risulta essere di produzione tedesca una percentuale variabile tra il 40 e l’80 % dei componenti elementari di assemblaggio installati su un macchinario di automazione industriale commercializzato in Europa.

Tali valori percentuali medi variano da settore a settore, raggiungendo punte dell’80% nei settori delle rotative da stampa e delle linee di saldatura per la produzione di automobili o veicoli industriali.

Un aspetto di fondamentale rilievo per la diffusione dei componenti di origine tedesca è costituito dall’importanza delle normative DIN.

La centralità degli standard tecnici di produzione DIN sul mercato europeo ha sicuramente favorito la diffusione dei componenti di produzione tedesca.

Solo negli ultimi anni tale centralità viene sempre più sostituita dalle normative ISO, nell’ambito di un processo di globalizzazione degli standard di produzione a livello mondiale.

Date per assunte le premesse appena fatte riguardo alla centralità degli standard tedeschi e delle produzioni tedesche sul mercato europeo dei componenti tecnici per impianti industriali, rimane da chiarire la ragione per la quale, in un mercato oramai completamente libero per quanto riguarda il commercio di beni e servizi quale è quello europeo, la localizzazione in Germania dell’attività assuma un ruolo strategico di primaria importanza.

Tale circostanza è legata alla struttura commerciale dei mercati in questione: infatti se è vero che i mercati sono completamente liberi da un punto di vista legale, non va dimenticato che la pratica commerciale dell’attribuzione ad un’unica impresa della rappresentanza in esclusiva per un determinato territorio, limita fortemente le possibilità di effettivo sviluppo di un mercato concorrenziale.

Sarà utile servirsi di un esempio per illustrare il concetto appena richiamato.

Un’impresa commerciale che abbia in Italia la rappresentanza esclusiva per la distribuzione sul territorio italiano dei macchinari e dei ricambi di una società tedesca, avrà diritto ad una percentuale fissa (generalmente variabile tra il 10 ed il 20 %) del valore delle vendite effettuate sul territorio di sua competenza.

Il diritto a tale provvigione sussiste in genere a prescindere dalla circostanza che sia effettivamente il distributore stesso a vendere il macchinario o il particolare tecnico considerato e non invece una qualunque altra impresa commerciale (o il produttore direttamente).

Va tuttavia sottolineato che la provvigione fissa (talvolta indicata con il nome di fatturato indiretto) costituisce solo una parte, e generalmente non la principale, dei ricavi che la società in questione ottiene dalla vendita dei beni di cui detiene la rappresentanza in esclusiva.

È infatti essa stessa in genere a sottoporre al cliente finale la quotazione o l’offerta di vendita relativa ai materiali in oggetto.

Il prezzo di vendita sottoposto al cliente finale includerà, oltre alla provvigione in questione, un ulteriore ricarico o margine di guadagno, il cui ammontare dipenderà inevitabilmente dalle condizioni di maggiore o minore concorrenzialità dello specifico mercato considerato.

In special modo nel settore dei componenti di ricambio non di rado il prezzo finale per il cliente può raggiungere un valore pari al 200-300 % del prezzo al quale tale bene può essere acquistato direttamente dal produttore.

Situazioni di questo genere sono estremamente frequenti e la loro sussistenza è resa possibile da una serie di circostanze.

In primo luogo, molto spesso il rappresentante in esclusiva opera con lo stesso nome dell’impresa produttrice o, addirittura, è soltanto una filiale di quest’ultima con funzione unicamente commerciale.

Tale circostanza dà all’acquisitore (buyer) l’errata percezione di trattare direttamente con il produttore e conseguentemente rafforza la sua convinzione di poter ottenere da quest’ultimo le migliori condizioni possibili.

In secondo luogo, accade di frequente che il costruttore di impianti fornisca al cliente una documentazione sugli impianti venduti, la quale riporti una propria codificazione dei componenti di dettaglio: questa pratica rende estremamente difficile per il cliente finale risalire al produttore originario del singolo particolare da sostituire, rendendosi in tal modo necessario il ricorso allo stesso distributore che abbia precedentemente fornito l’impianto.

Agli aspetti considerati va aggiunto un rilievo riguardante specificamente le aziende pubbliche: per prassi consolidata, in esse, nel caso di acquisti di piccolo importo (indipendentemente dalla frequenza con la quale essi ricorrono), è possibile evitare di indire pubblica licitazione (gara d’appalto) quando il particolare di ricambio necessitato venga acquistato direttamente dal distributore ufficiale, ossia da colui che abbia precedentemente fornito l’impianto stesso.

È inutile sottolineare come questa circostanza crei una distorsione del mercato, favorendo ulteriormente il formarsi di ingiustificate rendite di posizione.

Alle precedenti considerazioni va aggiunto un rilievo di carattere psicologico non di poco conto: accade di frequente di riscontrare nei buyers l’errata convinzione che gli interessi del commercio siano contrapposti a quelli dell’industria, ragion per cui essi ritengono conveniente, ove possibile, acquistare da un fornitore che abbia lo stesso nome del costruttore dell’impianto.

Dalle osservazioni precedentemente svolte risulta evidente quanto possa essere erronea tale ultima percezione. Non è il commercio che danneggia l’industria, ma è la mancanza di concorrenza nel commercio stesso che sclerotizza un mercato. Tale affermazione, per quanto banale possa sembrare, non è tuttavia definitivamente assodata nella cultura manageriale dei reparti acquisti nelle imprese produttive, ancorché tali imprese siano orientate al profitto.

Dall’insieme delle osservazioni svolte appare chiaro che, nello specifico ambito della fornitura dei particolari tecnici di ricambio per impianti industriali, siano non pochi i fattori che contribuiscono al consolidamento di ingiustificate rendite di posizione.

Tale circostanza, se da un lato rende difficile l’ingresso nel mercato in questione di nuovi concorrenti (le situazioni considerate costituiscono indubbiamente forti barriere all’ingresso), d’altra parte consente ampi spazi di manovra a chi riesca ad incunearsi nel rapporto tra cliente e distributore esclusivo.

Quest’ultima operazione non può ovviamente essere portata a termine da un’impresa che si trovi sullo stesso territorio del cliente finale: detta impresa infatti dovrebbe sottostare anch’essa alle condizioni economiche praticate dal distributore in esclusiva, ottenendo come unico risultato quello di aggiungere un ulteriore anello alla catena commerciale e praticare di conseguenza al cliente finale un prezzo ancora maggiore.

L’importanza dell’ubicazione risiede quindi nel far sì che il cliente finale abbia l’opportunità di rifornirsi da un canale effettivamente alternativo, senza aumentare il numero di anelli che compongono la catena commerciale.

L’idea imprenditoriale alla base del servizio fornito dalla Unitec è dunque composta dalla combinazione di una serie di elementi:

  1. l’ubicazione rende possibile aggirare i canali commerciali „ufficiali“;
  2. l’esperienza e la specializzazione nel settore dei componenti tecnici consentono di individuare con relativa facilità il produttore originario dei componenti stessi; evitando cosi‘ di dover ricorrere al costruttore degli impianti si ottiene, di frequente, la complessiva riduzione di un anello nella catena commerciale;
  3. la possibilità di fornire qualunque componente, indipendentemente dalla categoria merceologica o dal settore industriale di riferimento, fornisce al cliente un vero e proprio ulteriore ufficio acquisti esterno;
  4. il meccanismo dell’integrazione degli acquisti permette di beneficiare di ulteriori risparmi connessi ai costi logistici ai costi accessori ed ai costi di struttura e gestione acquisti-;
  5. i volumi di acquisto trattati, legati alla gestione in outsourcing degli acquisti di imprese appartenenti ai più disparati settori industriali, consentono alla Unitec di ottenere condizioni economiche particolarmente vantaggiose su diversi prodotti.

I singoli punti indicati verranno ripresi ed analizzati in dettaglio nel prosieguo della trattazione.

10.2. Integrazione degli acquisti

L’aspetto sicuramente più caratterizzante ed innovativo del servizio offerto dalla Unitec è costituito dall’applicazione del concetto di fornitura integrata o integrazione degli acquisti. Si rende necessario pertanto approfondire più specificamente tale aspetto.

L’obiettivo di fondo del sistema della fornitura integrata consiste nella drastica riduzione della quantità di procedure interne commerciali, di amministrazione e di controllo, coinvolgenti le diverse funzioni aziendali che partecipano al processo di approvvigionamento.

Nell’ambito specifico al quale si fa riferimento, ossia gli acquisti di componenti di ricambio per macchinari e impianti industriali, l’elevato numero di ordini da emettere e le relative procedure da svolgere sono dovuti alla provenienza frazionata dei componenti assemblati nei macchinari, nonché alla necessità di ridurre al minimo indispensabile il valore immobilizzato in magazzino.

L’elevato numero di procedure da svolgere dipende dunque da due fattori principali: l’elevato numero di fornitori e l’elevato numero di ordini di basso importo; a ciò va aggiunto che all’aumentare del numero e della quantità di procedure da svolgere, cresce anche, in maniera più che proporzionale, l’incidenza delle interferenze.

I costi amministrativi complessivi connessi al processo di approvvigionamento possono essere imputati alle seguenti fasi:

  • comunicazione del fabbisogno;
  • richiesta ai fornitori;
  • analisi dell’offerta;
  • registrazione dell’ordine;
  • ricevimento ed accettazione della merce;
  • controllo delle bolle di accompagnamento;
  • controllo delle fatture;
  • controllo e gestione delle scadenze di pagamento;
  • effettuazione dei pagamenti;
  • mantenimento della relativa contabilità.

Il ricorso al sistema della fornitura integrata può comprimere il numero dei processi in un rapporto di n:1, consentendo una loro riduzione di un fattore anche maggiore del 90%.

Il funzionamento pratico di tale sistema può essere suddiviso nei seguenti passi:

  1. invio quotidiano di una singola richiesta di quotazione al provider con n posizioni (tramite collegamento on-line si può anche eliminare la fase di comunicazione del fabbisogno): si invia una sola richiesta di quotazione al provider, invece di m richieste ad m fornitori: fattore di integrazione 1:m;
  2. la Unitec elabora le richieste eventualmente smistandole ai diversi fornitori, concorda con essi i termini di consegna e le condizioni di prezzo e pagamento, raccoglie in un unico documento tutte le informazioni rilevanti per il cliente e gli restituisce una sola offerta con n posizioni: fattore di integrazione 1:n;
  3. il cliente seleziona y posizioni dall’offerta ricevuta e le ordina mediante l’emissione di un singolo ordine di acquisto composto da y posizioni: fattore di integrazione 1:y;
  4. la Unitec elabora gli ordini e li smista ai diversi fornitori, poi raccoglie i diversi materiali in appositi magazzini-nodi logistici condivisi, dai quali prepara spedizioni e forniture settimanali concordate con il cliente; ciascun richiedente riceve una singola spedizione ed una singola bolla di consegna: fattore di integrazione 1:m;
  5. la Unitec riceve le fatture dai fornitori ed emette una singola fattura al cliente composta da y posizioni: fattore di integrazione 1:m;
  6. l’amministrazione del cliente deve controllare solo 12 scadenze di pagamento l’anno e deve emettere solo 12 ordini di pagamento l’anno.

L’insieme delle operazioni elencate rende possibile il conseguimento di risparmi sui costi, che corrispondono o possono essere imputati a diverse fasi appartenenti al suddetto elenco.

Più in dettaglio:

  • l’integrazione delle richieste consente di ottenere risparmi nelle fasi di comunicazione del fabbisogno, di preparazione e di invio delle richieste di quotazione ai fornitori;
  • l’integrazione delle offerte permette la riduzione dei tempi di analisi delle quotazioni ricevute;
  • l’integrazione degli ordini realizza un risparmio nelle fasi di preparazione e di invio degli ordini ai fornitori;
  • l’integrazione delle spedizioni e delle bolle di accompagnamento fa conseguire risparmi sui costi di trasporto, nonché sulle fasi sia di controllo ed accetazione merci che di controllo delle bolle;
  • l’integrazione delle fatture determina una serie di risparmi di tempo e risorse con riferimento alle fasi di controllo delle fatture, di controllo e gestione delle scadenze di pagamento, di effettuazione dei pagamenti e di mantenimento della relativa contabilità.

Ai risparmi direttamente legati al meccanismo della fornitura integrata vanno aggiunti ulteriori risparmi accessori, vantaggi ed ottimizzazioni, connessi ai seguenti fattori:

  • riduzione dei costi telefonici, dovuta alla presenza di un solo partner, di procedure unificate, di diminuzione delle esigenze di sollecito, etc.;
  • riduzione dei costi amministrativi e dei costi dei servizi bancari, grazie alla possibilità di ottenere condizioni di pagamento unificate, anche indipendentemente dalla valuta del Paese di provenienza della merce;
  • riduzione del numero delle transazioni interne e della documentazione cartacea, con conseguente riduzione delle attività ripetitive necessarie alla sua registrazione ed archiviazione, riduzione del volume fisico legato alle archiviazioni e semplificazione dell’accesso ai documenti.

10.2.1 Una visione generale

I seguenti grafici, ponendo a confronto la situazione precedente e successiva al ricorso all’outsourcing, illustrano in maniera sintetica la possibilità di ridurre il numero dei fornitori, delle transazioni e dei costi interni di approvvigionamento, nonché il vantaggio che ne deriva direttamente in termini di snellimento delle operazioni svolte dall’amministrazione di stabilimento.

La situazione prima dell’adozione del sistema della fornitura integrata evidenzia l’elevato numero di transazioni con una molteplicità di fornitori, con conseguente sovraccarico di lavoro per l’amministrazione dello stabilimento.

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La situazione successiva all’adozione del sistema della fornitura integrata evidenzia la notevole riduzione del numero di transazioni ed il conseguente snellimento delle operazioni svolte dall’amministrazione dello stabilimento.

10.2.2 Confronto dei costi di approvvigionamento

Trascurando per il momento i risparmi ottenibili sul costo puro del materiale e concentrandoci sui vantaggi connessi ai costi accessori e di gestione, il grafico sottostante evidenzia l’incidenza di tali costi ed i risparmi conseguibili tramite il ricorso all’outsourcing ed alla fornitura integrata.

Come già richiamato, i risparmi in questione sono legati alla drastica riduzione della documentazione cartacea, delle procedure interne, delle pratiche ripetitive e dei costi gestionali ed amministrativi, oltre che alla riduzione dei solleciti e, più in generale, dell’incidenza delle interferenze sulla procedura.

L’insieme delle attività indicate, considerato in maniera unitaria, costituisce per il cliente il complessivo valore aggiunto determinato dal servizio Unitec.

Il servizio in questione, per le sue caratteristiche, oltre a costituire un valore apprezzabile per il cliente, è configurabile come attività imprenditoriale innovativa.

La misurazione quantitativa dei risparmi evidenziati nel grafico risulta estremamente complessa, a causa della quantità dei fattori da considerare e delle differenze che contraddistinguono il grado di efficienza delle diverse imprese nello svolgimento dei processi da delegare.

Un’accurata analisi dei costi e dei risparmi descritti può essere svolta dalla Unitec stessa a supporto del processo decisionale che conduce al ricorso all’outsourcing.

Ovvi motivi, connessi all’esigenza già delineata di non coinvolgere eccessivamente il provider nel processo decisionale richiamato, hanno tuttavia fino ad ora impedito alla Unitec di sviluppare il proprio business in direzione di tale attività di analisi.

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10.2.3 Flusso della fornitura integrata

Il flusso completo che compone la procedura di integrazione degli acquisti comprende un insieme di fasi temporalmente successive, che generano risparmi difficilmente imputabili a ciascuna di esse singolarmente considerata.

Dall’integrazione delle richieste si passa all’integrazione delle offerte, per arrivare a quella degli ordini.

Successivamente, con la spedizione dei materiali si attua l’integrazione dei trasporti, delle bolle di consegna, delle fatture e dei pagamenti.

L’aspetto logistico della fornitura integrata verrà approfondito nei prossimi paragrafi.

Il grafico riportato illustra il flusso descritto secondo la sua sequenza logico-temporale.

Risulta evidente in tal modo l’impatto che il servizio di outsourcing degli approvvigionamenti ha su tutti i sottoprocessi che compongono il processo interfunzionale di approvvigionamento.

Il flusso della fornitura integrata ricomprende dunque l’integrazione di una serie di documenti aziendali e produce i propri effetti sulla gestione di diverse funzioni dell’organizzazione.

10.2.4. Esempio di richiesta integrata / ordine integrato

E‘ utile a questo punto fornire un esempio di richiesta di quotazione oppure di ordine di acquisto integrati.

Lo schema che segue può adattarsi ad entrambi con qualche piccolo accorgimento: nel caso in cui si tratti di una richiesta, il prezzo di acquisto è ovviamente da considerarsi come prezzo storico di riferimento non vincolante ed il campo può essere eventualmente lasciato vuoto.

Inoltre, sempre per le richieste, anche il campo relativo alla data di consegna può essere lasciato vuoto; esso riporta altrimenti il termine di consegna desiderato dal cliente.

Dall’analisi della tabella appare immediatamente come un unico documento, sia esso ordine o richiesta, riesca ad integrare il contenuto informativo che, secondo una normale prassi di acquisto, dovrebbe comparire in almeno otto diversi documenti, tanti quanti sono i nomi dei fornitori componenti la tabella.

Il fattore di integrazione di tale documento risulta dunque, nell’esempio riportato, di 1:8. Si deve tuttavia tener presente che esso può anche risultare maggiore: è frequente, infatti, specie negli uffici acquisti delle grandi aziende, la prassi di emettere un singolo documento per ciascuna posizione da richiedere o da ordinare, anche qualora si tratti di documenti da inviare ad uno stesso fornitore.

Quest’ultima prassi è dovuta all’inadeguatezza dei software gestionali utilizzati ed è dunque destinata a scomparire di pari passo con il rinnovo dei software applicativi impiegati.

Un’ultima osservazione si rende necessaria e riguarda l’effettiva applicazione di tale modello.

Degli oltre 300 clienti attuali della Unitec, meno di una dozzina effettivamente sfrutta a pieno le potenzialità del servizio di fornitura integrata.

Se da un lato questi pochi clienti contribuiscono al fatturato della Unitec per una quota che supera il 50%, d’altro canto il comportamento più frequente consiste in un utilizzo „spot“ del servizio.

Nella tabella che segue viene illustrata una richiesta/ordine in cui sono stati integrati 20 particolari di 8 costruttori diversi, riducendo il numero delle operazioni da 8 transazioni differenti ad 1 singola. Si è così raggiunto un fattore di riduzione pari a 1:8, equivalente ad una riduzione dell’87,5% del numero di transazioni necessarie.

Tabella 4: Richiesta integrata / ordine integrato

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10.2.5 Riduzione dei costi di trasporto: la raccolta della merce in nodi logistici condivisi e l’integrazione logistica delle spedizioni

La gestione della logistica commerciale rappresenta sicuramente uno degli aspetti più qualificanti del servizio offerto dalla Unitec.

Tale gestione si basa sull’utilizzo congiunto di due strumenti:

  • il ricorso a nodi logistici condivisi non di proprietà, che consente di ridurre i costi fissi relativi allo stoccaggio della merce in transito;
  • l’integrazione logistica delle spedizioni, che permette di ottenere risparmi sui trasporti dei materiali non urgenti.

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I due aspetti considerati sono rappresentati dai grafici riportati, i quali illustrano come avvenga il processo di fornitura integrata sotto gli aspetti, rispettivamente, spaziale e temporale.

Per il trasporto fisico del materiale la Unitec si serve di imprese di spedizione con le quali ha sottoscritto appositi accordi. La convenienza di tali accordi è connessa alle economie di scala conseguibili grazie all’elevata quantità di materiali trattata.

La specifica condizione della Unitec, che la pone in diretta concorrenza con rivenditori locali residenti sullo stesso territorio dell’impresa cliente, rende indispensabile un’accurata ottimizzazione nella gestione della logistica. Tale aspetto rischierebbe altrimenti di compromettere il vantaggio competitivo connesso all’aspetto dell’ubicazione.

Il coordinamento delle consegne basato sulle scadenze temporali deve tenere conto di un certo numero di variabili. Il rispetto dei termini di consegna garantiti al cliente costituisce un punto irrinunciabile sotto l’aspetto della qualità del servizio. Esso tuttavia deve costantemente accompagnarsi ad un controllo dei costi legati al rispetto delle esigenze qualitative in questione.

Il ricorso a corrieri espressi per consegne urgenti deve essere limitato ai casi in cui sia il cliente stesso a richiederlo: in tali casi il trasporto rappresenterà una voce distinta in fattura al cliente.

Un apposito software è stato sviluppato dalla Unitec per tener conto delle diverse variabili connesse alla gestione dei trasporti. Esso attua una continua comparazione tra le scadenze per le consegne al cliente, i termini di consegna garantiti dai fornitori ed i tempi logistici di trasporto.

La qualità della gestione in questione dipende ovviamente dall’accuratezza con cui vengono inseriti e costantemente aggiornati i dati indicati, nonché dalla maggiore o minore precisione dei fornitori nel rispettare le scadenze dichiarate.

Le osservazioni sulla logistica fino ad ora svolte riguardano ovviamente solo le spedizioni di materiali per i quali è possibile effettuare una programmazione. Esse pertanto non valgono ogniqualvolta particolari circostanze, dovute al sorgere improvviso di necessità inattese o a guasti nei macchinari dei clienti oppure ad altre ragioni, impongano una procedura di negoziazione e di consegna urgenti.

In queste ipotesi, si rende necessario il ricorso a corrieri espressi o, nei casi più gravi, persino a soluzioni di altro genere, quali la gestione in proprio del trasporto e della consegna.

Tralasciando quest’ultima circostanza, che rappresenta sicuramente un’eccezione molto rara, sarà viceversa utile approfondire gli aspetti legati alle spedizioni urgenti tramite corrieri specializzati.

Il fattore critico nella gestione di queste situazioni consiste nella necessità, sentita dalla Unitec, ma comune a tutte le imprese che si occupano di intermediazione commerciale, che il cliente non venga a conoscenza del nome e del recapito del fornitore originario.

Per quanto, come visto, la Unitec non si ponga sul mercato in qualità di puro e semplice rivenditore, non va dimenticato il fatto che essa svolge un ruolo di intermediazione, il quale in alcuni casi è strettamente commerciale. In precedenza si è avuto modo di richiamare le difficoltà connesse alla cultura manageriale degli uffici acquisti e la circostanza che la maggior parte dei clienti della Unitec non sfrutta appieno le potenzialità offerte dal servizio di integrazione degli acquisti.

Ogniqualvolta il sistema di pagamento del servizio non viene slegato dal valore dei singoli componenti approvvigionati, la Unitec corre il rischio di essere utilizzata solo per le forniture di materiale di scarso valore, mentre l’ufficio acquisti del cliente si occupa di acquistare direttamente i componenti di maggior valore, sui quali anche un basso ricarico consentirebbe alla Unitec ampi margini di guadagno.

Se ne deduce quindi che anche per la Unitec sia di importanza cruciale mantenere un certo riserbo sulle proprie fonti di approvvigionamento, perlomeno con i clienti con i quali non sussista una prolungata e sperimentata collaborazione.

Una consegna urgente, che avvenga direttamente dal fonitore al cliente e la cui merce sia accompagnata da documenti emessi dal fornitore originario, rappresenta dunque di frequente un veicolo attraverso il quale il cliente può facilmente venire a conoscenza del nome e del recapito del fornitore in questione.

La soluzione di questa difficoltà è stata individuata nel ricorso ad accordi specifici con alcuni corrieri espressi, sulla base dei quali i documenti di accompagnamento del materiale in transito vengono emessi dal corriere stesso e non dal fornitore.

In alternativa, quando possibile, si effettua un doppio passaggio, per cui il materiale viene inviato, dapprima, per corriere espresso dal fornitore direttamente alla sede Unitec e, successivamente, dalla Unitec al cliente sempre via spedizione urgente.

10.2.6 Riduzione dei costi del materiale: il „consorzio virtuale“ d’acquisto

L’analisi svolta fino ad ora si è concentrata sulla riduzione dei costi gestionali ed accessori connessi al processo di approvvigionamento.

Tuttavia, un aspetto non secondario ai fini della riduzione dei costi complessivi è costituito dalle economie conseguibili tramite la centralizzazione dei fabbisogni dei diversi clienti e settori industriali.

Si tratta, dunque, in questa circostanza di risparmi conseguibili sul puro prezzo d’acquisto, categoria distinta del costo globale d’acquisto analizzato in precedenza.

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Nello specifico mercato della ricambistica per impianti industriali, l’area di sovrapposizione tra i fabbisogni relativi ai più disparati settori industriali è sufficientemente ampia da consentire alla Unitec di porsi in una posizione di forza contrattuale nei confronti dei fornitori.

L’area relativa ai componenti condivisi, peraltro, va intesa non tanto in termini strettamente merceologici, quanto piuttosto con riferimento ai costruttori dei componenti tecnici da acquistare.

La riduzione del costo dei materiali può considerarsi proporzionale all’area di intersezione del grafico, la quale rappresenta l’insieme dei componenti che, secondo l’accezione richiamata, risultano „condivisi“ nei differenti settori industriali.

L’insieme dei risparmi conseguibili sui costi dei materiali, sui costi accessori e gestionali rappresenta la giustificazione sotto il profilo economico del servizio offerto dalla Unitec.

11°: ASPETTI GESTIONALI

Nel presente capitolo si affronteranno una serie di problematiche connesse alla gestione dell’outsourcing degli approvvigionamenti.

In alcuni casi si tratterà di questioni strettamente legate al tipo di attività in oggetto, in altri di aspetti di management generale, dei quali si è ritenuto opportuno argomentare per motivi di completezza della trattazione o per le specificità che li caratterizzano nel particolare ambito in discussione.

Gioverà ricordare nuovamente che le considerazioni svolte sono basate su di un’esperienza pratica e pertanto sono strettamente legate allo specifico caso aziendale in esame.

Ciò nonostante esse hanno sicuramente valore generale e, con le dovute differenziazioni, possono essere adattate a diverse ipotesi di outsourcing.

11.1. Codificazione dei componenti tecnici nel sistema industriale: l’outsourcing anche come gestione della banca dati

La gestione degli acquisti in un’azienda industriale coinvolge necessariamente, a causa degli stretti legami intercorrenti fra loro, gli aspetti di gestione del magazzino e della banca dati nella quale mantenere i dati storici aziendali.

In una situazione di outsourcing degli approvvigionamenti del tipo delineato nei capitoli precedenti, l’onere relativo alla gestione integrata di questi aspetti ricade di necessità sul provider.

Tali legami tra gestione degli acquisti e gestione del magazzino non riguardano solamente la quantità ottimale di immobilizzazioni in scorte: l’aspetto che qui interessa approfondire riguarda piuttosto il problema della codificazione dei materiali.

Un’azienda che non si curi di mantenere una dettagliata e precisa registrazione ed archiviazione dei dati storici relativi ai materiali acquistati e presenti in magazzino, si rende ineluttabilmente dipendente dai suoi attuali fornitori, incontrando difficoltà talvolta insormontabili al momento in cui eventualmente decida di cambiare le proprie fonti di approvvigionamento.

Spesso avviene che le imprese di produzione, per semplicità di gestione della banca dati, attribuiscano un proprio codice interno ad ogni componente tecnico nel momento in cui si rende necessario un suo primo acquisto. In seguito, per prassi consolidata, esse ordinano lo stesso particolare presso lo stesso fornitore, servendosi esclusivamente del codice interno così creato.

Questo sistema di codifica e gestione della banca dati, quando non sia accompagnato da un costante impegno volto a mantenere un’aggiornata registrazione dello sviluppo dei prodotti, non consente di tenere traccia di eventuali revisioni sopravvenute nei particolari tecnici in oggetto e fa perdere rapidamente all’impresa il controllo economico degli approvvigionamenti, rendendo progressivamente più difficoltoso il ricorso a fonti di approvvigionamento alternative.

Uno dei compiti non secondari del provider deve consistere dunque nel mantenere costantemente aggiornata la banca dati del cliente (oltre che la propria), conservando, ove possibile, traccia delle eventuali revisioni successive di un prodotto, dei codici identificativi interni del cliente, dei codici identificativi del fornitore, dei codici del produttore, quando quest’ultimo differisca dal fornitore, nonché, infine, delle relative corrispondenze.

La gestione dei dati richiamati, pur implicando un notevole e costante impegno, non implica particolari difficoltà dal punto di vista tecnico grazie all’utilizzo di banche dati relazionali, che permettono di stabilire relazioni di corrispondenza multiple tra dati, configurabili secondo necessità.

Le problematiche relative alla manutenzione del patrimonio informativo costituito dalla banca dati aziendale (o „anagrafica articoli“) non sono limitate all’esigenza di un suo costante e scrupoloso aggiornamento: un fattore altrettanto importante è quello della procedura di immissione dei dati.

La fase di immissione dei dati è tuttora un compito che deve essere eseguito manualmente e che, a causa della sua ripetitività e del tempo che esso richiede, viene di necessità svolto da una molteplicità di soggetti. La procedura normale in proposito prevede che sia il buyer stesso ad inserire in anagrafica un nuovo articolo non appena se ne manifesti il fabbisogno.

La banca dati aziendale in esame costituisce un vero e proprio patrimonio informativo. Il valore di tale patrimonio sarà tanto maggiore, quanto più semplice, rapida, versatile ed affidabile risulterà la ricerca, la selezione e l’estrazione delle informazioni dall’archivio.

Il mantenimento di una base di dati „pulita“ costituisce una necessità imprescindibile, se si vuole ottimizzare l’efficienza del lavoro, limitare l’incidenza delle interferenze sulla procedura e rendere effettivamente fruibile il contenuto informativo di tale base di dati.

L’immissione di uno stesso codice-articolo, effettuata in maniera differente da una molteplicità di addetti o dalla stessa persona in momenti diversi, può rendere del tutto inutile tale dato.

Gli utilizzi concreti di una simile banca dati sono molteplici. Essa consente di visualizzare:

  • tutte le caratteristiche tecniche di un particolare;
  • i dati storici di acquisto divisi per fornitori alternativi, con relativi termini e puntualità nelle consegne, nonché condizioni di pagamento e trasporto.

Inoltre essa consente di emettere richieste di quotazione o ordini di acquisto automaticamente, senza che sia necessaria l’immissione manuale volta per volta dei dati relativi al fornitore o all“articolo.

Risulta dunque evidente l’importanza richiamata del mantenimento di una base di dati ordinata e precisa al fine della riduzione del lavoro ripetitivo, della limitazione delle interferenze sulla procedura di approvvigionamento e della valorizzazione del patrimonio informativo, utile a ricerche su dati storici ed alla disponibilità di statistiche di vario genere tra cui quelle di „vendor rating“.

Gioverà a questo punto sottolineare come tutte le suddette esigenze siano valide, tanto per un qualsiasi ufficio acquisti di impresa industriale, quanto ed ancor di più per il provider oggetto del caso aziendale in discussione.

Il trasferimento di compiti e responsabilità dal cliente al provider, conseguente all’outsourcing dovrà di necessità comprendere il rilevante aspetto della gestione della banca dati.

L’esperienza pratica mette in risalto una diffusa tendenza e convinzione tra i fornitori, secondo la quale tanto meno „consapevole“ sarà il cliente delle effettive caratteristiche dei particolari acquistati, tanto più quest’ultimo non potrà fare a meno del fornitore stesso ed incontrerà difficoltà nel momento in cui dovesse decidere di cambiare fonti di approvvigionamento.

Una simile pratica sarebbe deleteria se si trovasse alla base di una partnership tra cliente e vendor: essa infatti minerebbe alla radice il rapporto di fiducia che necessariamente si deve instaurare, affinché il rapporto di outsourcing si sviluppi secondo criteri di reciproca convenienza.

Un provider che tenda ad appropriarsi ed a mantenere il monopolio delle informazioni diviene presto „ingombrante“ e conduce ineluttabilmente a decisioni di insourcing o di sua sostituzione da parte dell’impresa cliente.

Viceversa, un provider che consenta al cliente di mantenere senza difficoltà il controllo dei dati e dei risultati di gestione si rende insostituibile.

Un rapporto di lungo termine e di valenza strategica quale è quello di outsourcing non può basarsi su pratiche che tendano allo sviluppo di una dipendenza obbligata ma di breve periodo.

11.2. Incidenza delle interferenze sulla procedura

Il processo di approvvigionamento è costituito da un insieme di attività o procedure sequenziali, che vanno dalla nascita della necessità e dell’emissione della richiesta di approvvigionamento, al pagamento della merce acquistata.

Il numero delle procedure è aumentato nel tempo. Nell’ambito della ricambistica per impianti, la ragione di tale crescita è connessa al maggiore numero di ordini necessari in ragione della frazionata provenienza dei componenti assemblati nei macchinari e della tendenza alla riduzione del valore immobilizzato in magazzino.

Lo svolgimento di ciascuna procedura facente parte del processo di approvvigionamento genera un volume di documentazione la cui gestione e catalogazione sottrae tempo prezioso altrimenti utilizzabile per lo svolgimento di attività proprie della funzione e non ripetitive.

Il numero delle procedure necessarie alla conclusione di un acquisto cresce in modo esponenziale all’aumentare delle dimensioni delle strutture interne coinvolte nel processo.

Al contempo aumenta il rischio di errori procedurali, si riduce il livello di efficienza e diviene più complessa, articolata e costosa la supervisione e la gestione della procedura in oggetto. I costi connessi a tali inefficienze possono persino superare il valore commerciale dell’articolo da acquistare.

L’impegno necessario, in termini di risorse assorbite dall’amministrazione di tutte le procedure del processo di approvvigionamento, è potenzialmente quantificabile finché le procedure si mantengono lineari, ossia finché non sopravvengono interferenze.

Il rilievo assunto delle interferenze procedurali viene spesso sottovalutato nelle stime dei costi di gestione. Tali interferenze generano un insieme di attività aggiuntive e difficilmente prevedibili per entità e tipologia.

Le interferenze procedurali possono essere generate da fonti diverse, sia interne che esterne.

Un tipo frequente di interferenza esterna consiste nei ritardi di consegna: essi possono essere più o meno problematici a seconda dell’urgenza dell’approvvigionamento ed impongono comunque la necessità di emettere un sollecito al fornitore per ritardo nella consegna. La loro frequenza è tale da aver indotto talune imprese a creare una figura professionale ad hoc talvolta indicata con il nome di „sollecitatore“.

Una delle finalità dell’introduzione dell’outsourcing è costituita proprio dalla riduzione del numero delle procedure interne di amministrazione e controllo.

Il ricorso ad un partner esterno per ovviare alle inefficienze del tipo delineato, conduce ad una forma di terziarizzazione che potrebbe rientrare nella categoria dell’outsourcing amministrativo.

Non si vuole di certo sostenere che il provider non incontri le stesse interferenze procedurali, tuttavia la maggiore specializzazione e la specifica esperienza consentono di limitare l’incidenza delle interferenze di tipo interno, mentre i maggiori volumi di acquisto trattati con i fornitori conferiscono un potere contrattuale ed una forza persuasiva al vendor sufficienti a limitare il verificarsi delle interferenze esterne.

11.3. Sistemi di pagamento e ricavi della Unitec

La trasformazione in costi variabili dei costi fissi aziendali connessi al processo di approvvigionamento rappresenta, come già richiamato, una delle cause di maggior rilievo della diffusione dell’outsourcing.

Vi sono due principali sistemi alternativi di pagamento del servizio Unitec. Entrambi rappresentano per il cliente esclusivamente costi variabili: il primo fa riferimento al numero di posizioni gestite ed è probabilmente il più consono al tipo di servizio offerto; il secondo si basa sul valore del materiale acquistato e dà pertanto un’impostazione di carattere più commerciale al rapporto cliente-provider.

In entrambi i sistemi il cliente invia alla Unitec una richiesta integrata, il provider a sua volta smista a diversi fornitori o costruttori le singole richieste e, una volta ricevute le risposte da questi, prepara un’offerta integrata per il cliente.

Sarà utile a questo punto proseguire l’analisi partendo dal sistema di pagamento basato sul valore della merce, poiché esso è tuttora il più utilizzato.

L’utilizzo di tale sistema prevede che la Unitec aumenti il prezzo dei singoli articoli quotati di una percentuale variabile e discrezionale, la quale include il costo del servizio prestato ed un margine di utile per il provider.

Diverse critiche possono essere mosse al sistema in questione. Esso non favorisce l’instaurarsi di un clima di collaborazione tra cliente e provider: da un lato, il cliente sarà infatti portato a verificare la bontà dei prezzi che gli vengono sottoposti, creando in tal modo una inutile duplicazione del lavoro; dall’altro, la Unitec corre il rischio che il cliente continui ad acquistare tramite integrazione i materiali di basso importo, occupandosi invece direttamente degli acquisti di maggiore valore.

Molto più appropriato appare il sistema di pagamento basato sul numero di posizioni gestite. In questo caso il cliente pagherà alla Unitec un corrispettivo fisso per ciascuna posizione gestita indipendentemente dal valore di quest’ultima.

Questo sistema, oltre a risolvere i problemi accennati, facilita l’instaurarsi di un rapporto cliente-provider basato sulla trasparenza e sulla collaborazione.

La quantificazione del corrispettivo spettante alla Unitec per ciascuna posizione gestita sarà ovviamente oggetto sia di contrattazione all’instaurarsi del rapporto di outsourcing, sia di revisione a scadenze successive prefissate.

11.4. Importanza del sistema informativo ed informatico

Il successo di una qualunque organizzazione dipende fortemente dal modo in cui vengono gestite le informazioni.

Le decisioni di carattere manageriale sulle quali si basa l’attività di organizzazione, controllo e gestione aziendale vengono prese sulla base appunto delle informazioni a disposizione. Pertanto, affinché un’organizzazione possa operare in modo efficace, é necessario che gli operatori ai diversi livelli possano disporre delle informazioni necessitate in maniera accurata, tempestiva, completa e sintetica.

La Unitec si serve di un MIS sviluppato e gestito in proprio, costituito da una LAN che interconnette ciascuna stazione di lavoro a tutte le altre e ad un server centrale sul quale risiede la base di dati aziendale. Si tratta di un RDBMS in continua evoluzione, strutturato in diversi moduli, alcuni dei quali potrebbero essere applicati con relativa facilità presso il cliente, al fine di consentire un’agevole interconnessione tra sistemi informatici.

L’immissione dei dati nel sistema avviene ad opera di tutti gli operatori, non essendo previsti ruoli specifici per tale attività.

La visualizzazione delle informazioni strutturate viene, viceversa, resa disponibile solamente ad alcuni operatori selezionati sulla base di un sistema di filtri legati al codice utente.

La sempre maggiore diffusione presso le imprese industriali di sistemi integrati ERP, consente alla Unitec di dialogare con clienti già forniti di piattaforme software in grado di gestire l’interconnessione tra sistemi informatici ed il trattamento automatico dell’informazione.

Tra le principali attività di sviluppo programmate dalla Unitec vi è la predisposizione di interfacce software che consentano una comunicazione automatica tra il sistema Unitec e tali sistemi ERP.

La predisposizione di una rete intranet interna e parallela alla precedente LAN e di un sito Internet aziendale consentiranno, inoltre, alla Unitec di svilupparsi nella direzione della fornitura di servizi per via telematica ed eventalmente di espandersi in nuovi Paesi mantenendo un’efficiente comunicazione aziendale.

12°: PROSPETTIVE TECNOLOGICHE, OPERATIVE E STRATEGICHE

12.1. Prospettive collegate allo sviluppo delle tecnologie telematiche

E‘ ormai indubbio che lo scambio e la condivisione delle informazioni migliora l’efficienza e la produttività aziendali.

L’industria delle telecomunicazioni e l’industria informatica, nate per esigenze diverse ed inizialmente utilizzatrici di tecnologie diverse, attualmente convergono su servizi, attrezzature e tecnologie indifferenziate.

L’attuale metodologia di comunicazione commerciale prevede un elevato numero di operazioni manuali, le quali risultano ridondanti alla luce delle nuove tecnologie telematiche.

Nonostante sia il provider sia, nella gran parte dei casi, l’ufficio acquisti del cliente, si servano di strumenti informatici per la produzione, l’archivio e la ricerca dei dati prodotti, la mancata integrazione di questi diversi sistemi informatici obbliga non solo al trasferimento dei dati in questione su carta, ma anche alla loro successiva comunicazione via posta o via fax, nonché ad una loro ulteriore conversione in bit nel sistema informatico del destinatario dei dati trasferiti.

Risulta dunque evidente come un’integrazione telematica tra i due sistemi informatici che si debbono scambiare informazioni possa ridurre in misura notevole il tempo impiegato per lo svolgimento di una serie di attività manuali e ripetitive, quali battitura, trasferimento e trattamento dei dati.

Le possibilità offerte oggi dalla telematica e la sempre maggiore diffusione di protocolli standard per la trasmissione dei dati consentono di avere un feedback on-line. Ogni ufficio coinvolto nel processo di approvvigionamento può controllare lo stato di avanzamento di una richiesta di quotazione o di un ordine di acquisto e può accedere ad informazioni ad esse collegate (listini dei prezzi, controllo delle scadenze delle fatture, etc.).

Le possibilità di accesso a risorse di calcolo remote sono poi rese sempre più economiche ed efficienti dalla diffusione della rete ISDN ed in prospettiva dalla diffusione di tecniche già esistenti quali l’ADSL, che consente di far transitare sui normali cavi telefonici in rame, purché siano relativamente corti, una quantitaà di dati fino a cento volte maggiore di quella che può essere attualmente trasferita mediante l’utilizzo dei nornali modem in commercio.

L’integrazione per via telematica dei sistemi informatici del cliente e del provider permetterà in prospettiva all’ufficio preposto presso il cliente di inviare direttamente le richieste di acquisto al provider, inserendole nel sistema informativo di quest’ultimo tramite accesso remoto.

Con l’attuale metodologia di lavoro il reparto in questione dovrebbe inoltrare richiesta di acquisto al proprio ufficio acquisti; quest’ultimo dovrebbe, a sua volta, inoltrare al fornitore o al provider la richiesta di quotazione e, dopo aver ricevuto l’offerta, dovrebbe nuovamente inoltrare un ordine di acquisto.

Nella misura in cui questi passi non possono essere del tutto aboliti tramite il ricorso alle tecnologie richiamate ed all’outsourcing, essi possono comunque essere svolti in maniera più rapida ed efficiente, eliminando le fasi ridondanti e le operazioni ripetitive.

Il risultato di tutto ciò non si limita ad una maggiore produttività del lavoro, comportando anche un innalzamento della sua qualità e migliorando al contempo gli aspetti motivazionali degli operatori.

Un apposito programma sperimentale e è stato avviato dalla Unitec per fornire consulenza operativa e tecnologica ai clienti che intendano aderire a questo progetto.

12.2. Introduzione modulare e formule di outsourcing „parziale“

La Unitec ha sviluppato il proprio business dedicando particolare attenzione all’aspetto di un’introduzione modulare dell’outsourcing, che permetta un approccio graduale ed un ritorno economico immediato ad ogni passo effettuato nella direzione di un outsourcing completo.

L’introduzione modulare si fonda su una serie di proposte e possibilità applicative, basate su di un modello adattabile alle dimensioni ed alle necessità aziendali e soprattutto orientato a rendere il meno traumatica possibile l’introduzione dell’outsourcing nella struttura aziendale per mezzo di formule intermedie di outsourcing „parziale“.

Un aspetto di fondamentale rilievo a proposito dell’introduzione modulare dell’outsourcing riguarda la necessità di costituire un team di lavoro o task force, composto da rappresentanti dell’impresa cliente e rappresentanti del provider.

Tale team verrà presieduto da un coordinatore che può essere indicato con il nome outsourcer. Il team in questione, oltre ad avere il compito di monitorare costantemente l’impatto sulla struttura aziendale dell’introduzione modulare dell’outsourcing nelle sue varie fasi, dovrebbe fornire una garanzia di reversibilità della strada intrapresa; esso in altre parole dovrebbe rassicurare il cliente sull’effettiva possibilità di interruzione in qualsiasi momento del rapporto instaurato e di ritorno ad una gestione autonoma degli approvvigionamenti, rendendo cosí meno difficoltosa la decisione di ricorrere ad un partner esterno.

Un altro aspetto di fondamentale importanza nell’ambito dell’introduzione modulare è costituito dalla necessità di una dettagliata analisi del processo di approvvigionamento del cliente. Solo una tale analisi preventiva potrà garantire un’accurata selezione dei sottoprocessi o moduli dai quali iniziare l’attività di delega e potrà, inoltre, consentire di evitare rischi di incongruenze o contrasti di competenza nelle varie fasi di introduzione.

Va aggiunto come l’analisi delle procedure e la loro valutazione costituiscano un’occasione per evidenziare l’entità delle risorse aziendali assorbite dalle attività di approvvigionamento e possano, dunque, conferire, ove necessario, maggiore autorevolezza alla decisione di delegare.

L’introduzione modulare dell’outsourcing è parte integrante del servizio offerto dalla Unitec e consiste essenzialmente nella possibilità della sua introduzione in una maniera configurabile sulla base delle attività che si ritiene opportuno delegare in fasi successive.

All’aumentare delle dimensioni d’impresa aumentano in maniera più che proporzionale i vantaggi connessi a soluzioni di outsourcing. Al contempo cresce tuttavia la complessità nel trasferimento all’esterno di fasi gestionali ed il numero di fattori da tenere in considerazione.

L’introduzione di un nuovo concetto quale l’outsourcing degli approvvigionamenti, pur potendo apportare notevoli vantaggi all’efficienza complessiva della gestione aziendale, può fallire completamente il raggiungimento dei propri obiettivi qualora vengano sottovalutate le difficoltà connesse alla sua introduzione o si proceda a quest’ultima in maniera eccessivamente traumatica e non graduale.

Pur tenendo conto delle particolarità connesse inevitabilmente a ciascuna differente situazione ed a ciascun cliente, la Unitec ha formulato una procedura di introduzione graduale del proprio servizio, che si fondi su passi predefiniti e che comporti vantaggi quantificabili al raggiungimento di ciascuno di essi.

Le caratteristiche principali di questa procedura modulare sono le seguenti:

  • risultati immediati in termini di „flessibilizzazione dei costi“;
  • parziale adattabilità ed espandibilità di ciascun passo;
  • replicabilità del metodo per diversi impianti produttivi appartenenti allo stesso cliente;
  • reversibilità delle fasi portate a termine;
  • limitazione del rischio di insourcing.

E‘ stata predisposta dunque una scaletta standard composta da tre moduli principali, che devono susseguirsi in ordine temporale in modo tale da rendere le attività immediatamente trasferibili. Va ricordato, peraltro, che ciascuno di questi moduli può essere ampliato aggiungendovi singole attività, onde consentire un migliore adattamento ai processi aziendali „di partenza“ presenti presso il cliente.

Le tre fasi in questione sono le seguenti:

  • evasione delle richieste di approvvigionamento (che non presuppone il trasferimento di proprietà della merce);
  • evasione delle richieste di approvvigionamento, di gestione della logistica e delle attività amministrative (che presuppone invece il trasferimento di proprietà della merce);
  • gestione del magazzino e della banca dati relativa agli articoli.

12.3. Prospettive strategiche: i vantaggi connessi ad una molteplicità di ubicazioni

L’analisi sulle stime di crescita dell’outsourcing esaminate nei capitoli precedenti e le considerazioni svolte nel corso della trattazione conducono ad ipotizzare un’espansione del ricorso a tale strumento nel medio andare.

L’applicazione dell’outsourcing all’ambito degli approvvigionamenti industriali costituisce un impiego sicuramente innovativo di questo strumento: le previsioni di crescita specifiche sono pertanto da dedursi dal trend generale.

Le opportunità offerte da un mercato nuovo ed in espansione consentono, da un lato, un facile sviluppo aziendale alla Unitec, imponendole, dall’altro, un costante sforzo teso all’individuazione delle necessità del cliente, presenti e future.

In questo tracciato si inserisce lo sviluppo richiamato di strumenti telematici volti alla riduzione dei costi transazionali ed alla semplificazione dei sistemi di comunicazione cliente-provider, come anche lo sviluppo di tecniche di implementazione graduale o modulare dell’outsourcing.

Parallelamente agli sviluppi richiamati, si rende necessario analizzare gli aspetti prettamente strategici riguardanti le decisioni di investimento ed espansione della Unitec.

Ferma restando la premessa fatta, relativa ad un’aspettativa di aumento costante nel medio periodo della diffusione dell’outsourcing nell’ambito in discussione, rimane dunque da stabilire quale sia per la Unitec la strategia di espansione più appropriata, in grado di permetterle di beneficiare di tale crescita e di consolidare la propria posizione sul mercato in previsione di un possibile ingresso di concorrenti.

Non sembra opportuna in questa fase una strategia di diversificazione dei servizi offerti: essa, da un lato, rischierebbe di far perdere alla Unitec la specificità che caratterizza il servizio offerto e, dall’altro, non apporterebbe significativi vantaggi, essendo il ventaglio dei servizi attualmente offerti già sufficientemente ampio e idoneo a coprire le diverse esigenze connesse all’area degli approvvigionamenti.

Fortemente auspicabile risulta viceversa una strategia di espansione territoriale nell’ottica della globalizzazione, strategia la cui implementazione è peraltro già in corso presso la Unitec.

Un percorso di globalizzazione nel particolare business in questione non deve, né può ovviamente essere considerato alla stregua di un’indiscriminata espansione territoriale.

La Unitec ha individuato due direttrici fondamentali, lungo le quali la strategia di espansione dovrebbe procedere. La loro implementazione non deve essere contestuale; al contrario, esse sono legate l’un l’altra secondo una sequenza temporale.

Per quanto in taluni casi o per certi versi tali direttrici possano coincidere, è necessario considerarle separatamente. Esse devono interpretare le seguenti e distinte necessità:

  • esigenza di vicinanza alle fonti di approvvigionamento a livello globale;
  • esigenza di vicinanza ai clienti.

Il secondo punto deve considerarsi successivo sotto il piano sia logico, sia temporale rispetto al primo.

L’esigenza di avvicinamento alle fonti di approvvigionamento si pone in un’ottica di globalizzazione come evoluzione della crucialità dell’ubicazione precedentemente analizzata in dettaglio.

La presenza della Unitec non solo in Germania, ma in tutti i principali paesi esportatori dei materiali da essa commerciati, le conferirà la possibilità di approvvigionarsi direttamente dai costruttori in un maggior numero di circostanze.

I problemi eventualmente connessi al ricorso diretto al produttore, a causa delle politiche commerciali di quest’ultimo, saranno superabili con sempre maggiore facilità all’aumentare della forza contrattuale della Unitec stessa.

Tale forza contrattuale, oltre ad essere legata alla crescita in termini di fatturato ed al già richiamato concetto di „consorzio virtuale“, è altresì connessa alla capacità di ottenere dal cliente un appoggio incondizionato nel momento in cui si debba trattare con il produttore.

L’esperienza pratica mostra come le difficoltà del genere richiamato siano spesso risolvibili non appena il produttore abbia la chiara percezione del rischio di perdere il cliente finale a beneficio della concorrenza.

Allo stesso tempo il suddetto appoggio incondizionato sarà sicuramente più facile da ottenere, se il cliente considererà la Unitec effettivamente come un proprio ufficio acquisti esterno. Una struttura ramificata in diversi paesi potra‘ sicuramente servire a far apparire la Unitec come un partner più che affidabile.

D’altro canto il predominio dell’industria componentistica tedesca sul mercato europeo, così come quello delle altre aree di influenza commerciale, è destinato a ridursi in concomitanza con il progredire del processo di globalizzazione delle economie.

La presenza della Unitec in diversi Paesi, in definitiva, oltre a consentirle di proporsi ai clienti in modo diverso, fornendo loro le garanzie connesse ad una struttura multinazionale, farà crescere in maniera esponenziale i vantaggi già analizzati legati all’ubicazione.

La seconda direttrice evolutiva richiamata nasce da esigenze diametralmente opposte e si giustifica solo ove vi sia un’elevata concentrazione di clienti in un singolo Paese o area.

Per quanto i clienti stessi si rendano conto dei vantaggi connessi ad una localizzazione in prossimità delle fonti di approvvigionamento, accade di frequente che essi desiderino un contatto continuo ed una maggiore vicinanza con il provider.

Uno sviluppo territoriale del tipo richiamato ha inoltre il compito di porre le basi per un allargamento del servizio offerto nella direzione di una gestione in outsourcing anche del magazzino del cliente. Quest’ultima è per la Unitec un’ulteriore direttrice potenziale di espansione.

Risultano a questo punto evidenti le sinergie che si possono generare tra le due distinte direttrici evolutive disegnate.

L’evoluzione della struttura Unitec va infatti vista non in termini rigidi, bensì con una sovrapposizione dei ruoli delle diverse filiali da creare, in maniera tale da generare una struttura a network.

Ciascuna filiale svolgerà al contempo i due ruoli descritti, moltiplicando in tal modo i benefici analizzati e le possibilità di crescita del fatturato.

Conclusioni

Pur nella consapevolezza della predominanza di elementi di novità, i quali inevitabilmente permeano un lavoro incentrato su un caso aziendale, si è intrapresa una ricerca volta ad enucleare e sviluppare le diverse tematiche scientifiche via via delineatesi in relazione ai singoli aspetti dell’argomento in discussione.

Nel corso della prima e seconda parte si è avuto modo di approfondire le problematiche connesse, rispettivamente, al fenomeno dell’outsourcing nella sua diffusione attuale e prospettica, nonché all’evoluzione nella gestione degli approvvigionamenti industriali nella pratica aziendale e nei suoi riflessi teorici sul dibattito accademico e manageriale in corso.

Schematizzando i risultati raggiunti nelle suddette parti, è possibile riscontrare una corrispondenza fra le conclusioni alle quali l’analisi è pervenuta e le caratteristiche qualificanti il servizio fornito dall’impresa oggetto del caso aziendale in esame nella terza parte.

La diffusa tendenza a porre l’accento sulla limitazione dei costi transazionali, accessori e logistici nell’ambito della gestione degli approvvigionamenti e, viceversa, la riduzione dell’enfasi posta sull’esigenza di una esasperata competizione tra diversi fornitori in occasione dell’emissione di ciascun ordine di acquisto, ben si attagliano alla filosofia che caratterizza l’ipotesi di outsourcing completo degli approvvigionamenti.

Del resto i dati statistici citati e le prospettive indicate in relazione alla diffusione dell’outsourcing come fenomeno generale, indipendentemente dall’area funzionale di riferimento, rafforzano già di per sé la validità di un’attività imprenditoriale che si propone di applicare „pionieristicamente“ tale strumento al campo degli approvvigionamenti.

Sarà utile a questo punto, onde ricondurre da un processo di analisi ad uno di sintesi le osservazioni svolte, procedere ad evidenziare alcuni punti essenziali da ritenersi acquisiti.

Il fondamento principale dell’outsourcing consiste nella liberazione di risorse aziendali da poter indirizzare verso le attività per le quali l’azienda possiede una autentica competenza distintiva e sulle quali l’impresa costruisce il proprio vantaggio competitivo.

La maggiore focalizzazione sul core-business da parte dell’azienda-cliente si accompagna ad un trasferimento delle attività delegate ad un terzo provider, per il quale le medesime attività costituiscono proprio il core-business.

Pertanto l’outsourcing degli approvvigionamenti, eventualmente accompagnato da un’ipotesi di maggiore integrazione con un numero limitato di fornitori principali, si giustifica da sé per tutte quelle attività svolte dall’area funzionale acquisti, le quali non rivestano un ruolo di carattere strategico.

Il sistema dell’integrazione degli acquisti (fig. 10) approfondito nel corso dell’analisi del caso Unitec rappresenta una metodologia innovativa di gestione degli approvvigionamenti, metodologia che conferisce all’outsourcing in questione una caratterizzazione specifica ed un ulteriore elemento di interesse scientifico.

Le diverse tecniche descritte, che congiuntamente costituiscono il sistema della fornitura integrata ed esaltano l’efficacia delle leve competitive di gestione degli approvvigionamenti, sono state poste in collegamento con le specifiche voci che compongono il costo totale del prodotto acquistato. Da tale collegamento è emerso un sistema coerente di gestione dell’area funzionale in discorso ed un insieme di proposte per la riduzione dei costi aziendali connessi all’attività di approvvigionamento.

image15

Indice delle figure e delle tabelle

Figura 1: Reti di fornitori 85

Figura 2: Scomposizione del costo totale 100

Figura 3: Approvvigionamenti: schema tradizionale 131

Figura 4: Approvvigionamenti: fornitura integrata 132

Figura 5: Confronto dei costi di approvvigionamento 134

Figura 6: Flusso della fornitura integrata 135

Figura 7: Nodi logistici condivisi 140

Figura 8: Integrazione logistica delle spedizioni 142

Figura 9: „Consorzio virtuale d’acquisto“ 145

Figura 10: Integrazione degli Acquisti 176

Tabella 1: Le ragioni che inducono a ricorrere all‘outsourcing 33

Tabella 2: Le aree „terziarizzate“ 63

Tabella 3: Grado di integrazione verticale 69

Tabella 4: Richiesta integrata / ordine integrato 139

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